Downsizing: dieta ou anorexia organizacional?

O downsizing, redução significativa do número de funcionários de uma empresa, tem sido uma prática administraiva amplamente aplicada nas organizações durante as últimas décadas. Não obstante, a redução de quadros tem resultado em muita polêmica, dado o seu significativo impacto não apenas sobre as empresas, mas sobre os trabalhadores e a sociedade como um todo. A despeito de seus resultados controversos e das críticas decorrentes de sua implementação massiva e irracional (que por vezes deitaram abaixo suas supostas vantagens), o downsizing segue, ainda hoje, como alternativa aos mais diversos problemas enfrentados pelas mesmas.

É fato que as empresas precisam enfrentar a competição. Para isso precisam gerar resultados, lucro. Em situações de enfrentamento de crise, a empresa, como um organismo vivo, precisa fazer ajustes e adaptar-se às constantes mudanças no ambiente. Em algumas situações, reduzir o número de empregados é inevitável. Imagine que a crise do mercado “pegou” a empresa absolutamente despreparada. Nesta situação, o leque de alternativas de enfrentamento se reduz consideravelmente e demitir não é opção, mas um pré-requisito para a sobrevivência da empresa a curto prazo. Neste sentido a redução de quadros é imposta pelas condições de maneira brusca, ou seja, é feita de maneira puramente reativa.

Uma outra forma de redução do quadro de funcionários é mais ativa, logo, planejada. Chamem de reestruturação, re-engenharia, lean production (produção “enxuta” na ausência de melhor tradução), ou qualquer outra coisa. O fato é que nestes casos a redução do efetivo está implicada e fundamentada numa mudança planejada, a qual deverá mexer com toda a estrutura organizacional, de maneira a enfrentar as mudanças ambientais a médio ou longo prazo.
Nestes casos não falamos apenas de uma mudança quantitativa (como no caso do downsizing reativo, ad hoc), mas qualitativa uma vez que os desligamentos são parte da estratégia da mudança organizacional. Essas mudanças, em geral, respondem à idéia, amplamente aceita, de como uma empresa deve ser: enxuta. Se está nascendo agora deve permanecer magrinha, se já estava com sobrepeso (caso de muitas empresas aéreas no mundo nas décadas de 80 e 90), deve perder uns quilinhos.

Por trás disso há uma concepção de controle, endossada por, entre outros, Bill Gates, segundo a qual é necessário enfatizar o negócio nuclear da empresa, terceirizar os serviços periféricos, etc. Neste sentido, a eficiência organizacional passou a estar associada à simplicidade estrutural, quadros enxutos e altamente qualificados, diminuição de níveis hierárquicos, etc. A saúde organizacional, análoga à humana, passa a estar relacionada à boa forma, à “magreza”.
Ao adotar a visão de eficiência relacionada com simplicidade estrutural e pequenas dimensões, é natural que vejamos o downsizing como um importante passo à “boa forma física” empresarial. Porém, a relação entre downsizing e lean production é bem mais complicada, muito embora inicialmente o downsizing tenha sido visto como uma etapa fundamental do percurso em direção à mesma. Na prática, a redução de quadros está implicada na adoção dos princípios de lean production (ou de re-engenharia, ou o que quer que seja), uma vez que, via de regra, as organizações optam por efetuar reduções quantitativas nos custos com pessoal e não mudanças qualitativas em seus processos de gestão. Portanto, é fato que a demissão em massa nem sempre está inserida num quadro de mudança planejada, fundamentada numa nova lógica de gestão, mas num quadro de reação a pressões do ambiente com vistas a resultados a curto prazo. Além disso, como presenciamos hoje na economia em crise, a demissão oportunista também é fato.

Para seguir com a metáfora da boa forma física diríamos que as empresas, na maior parte das vezes, nem sempre optam por uma dieta com planejamento nutricional adequado, mudança de hábitos alimentares e exercícios físicos, mas simplesmente em abdicar de comer, na esperança de que mesmo assim conseguiriam manter seu pleno funcionamento físico. À promessa de uma organização “em forma”, segue-se, amiúde, uma espécie de anorexia organizacional, minando o status de panacéia eficaz inicialmente conferido ao downsizing.

As demissões têm impacto tremendo sobre os empregados. Isso parece bem óbvio. Quando elas ocorrem em grandes dimensões afetam não apenas um ou outro funcionário que perdeu seu emprego, mas suas famílias, a comunidade e a economia em geral. E mais: elas afetam consideravelmente a própria organização e, de maneira bem particular, aqueles que “sobreviveram” à “triagem” (teoricamente saíram ilesos). Há muita literatura e pesquisa sobre a chamada “síndrome dos sobreviventes”. Por ora, vale salientar apenas que, independentemente de como o processo é conduzido, os empregados que permanecem não são as mesmas pessoas de antes: elas mudam. De modo semelhante, não podemos dizer que a organização é a mesma. A fórmula "Empresa hoje = Empresa Ontem - Empregdos Demitidos" não condiz com a realidade. Considerar o fator humano é condição essencial para identificarmos de maneira mais abrangente os impactos do downsizing.

Para não alongar muito este texto, pretendo em breve falar um pouco mais sobre o impacto das demissões sobre aqueles empregados que permanecem na empresa e discutir um pouco, à luz do que a psicologia tem investigado, sobre as formas de conduzir de maneira mais eficaz esse tipo de mudança. Abordarei também alternativas como recolocação e a importância da comunicação e da liderança neste processo.

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21/3/2009 - Commentário Sem Título
Postado por Anônimo
Borba, excelente texto. Confesso que não tinha pensado nas pessoas que ficam na empresa (o impacto das demissões). Acho que a tendência é pensar nos empregados que saem, nas consequências psicológicas e tal (vide estudos de Jahoda, se não me engano). Também não tinha pensado no oportunismo empresarial para demitir, aproveitando a "crise" em voga. Bom, estou curioso para ler a continuação. Abrçs, FdC.
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