O downsizing, redução significativa do número de funcionários de uma empresa, tem sido uma prática administraiva amplamente aplicada nas organizações durante as últimas décadas. Não obstante, a redução de quadros tem resultado em muita polêmica, dado o seu significativo impacto não apenas sobre as empresas, mas sobre os trabalhadores e a sociedade como um todo. A despeito de seus resultados controversos e das críticas decorrentes de sua implementação massiva e irracional (que por vezes deitaram abaixo suas supostas vantagens), o downsizing segue, ainda hoje, como alternativa aos mais diversos problemas enfrentados pelas mesmas.
É fato que as empresas precisam enfrentar a competição. Para isso precisam gerar resultados, lucro. Em situações de enfrentamento de crise, a empresa, como um organismo vivo, precisa fazer ajustes e adaptar-se às constantes mudanças no ambiente. Em algumas situações, reduzir o número de empregados é inevitável. Imagine que a crise do mercado “pegou” a empresa absolutamente despreparada. Nesta situação, o leque de alternativas de enfrentamento se reduz consideravelmente e demitir não é opção, mas um pré-requisito para a sobrevivência da empresa a curto prazo. Neste sentido a redução de quadros é imposta pelas condições de maneira brusca, ou seja, é feita de maneira puramente reativa.
Uma outra forma de redução do quadro de funcionários é mais ativa, logo, planejada. Chamem de reestruturação, re-engenharia, lean production (produção “enxuta” na ausência de melhor tradução), ou qualquer outra coisa. O fato é que nestes casos a redução do efetivo está implicada e fundamentada numa mudança planejada, a qual deverá mexer com toda a estrutura organizacional, de maneira a enfrentar as mudanças ambientais a médio ou longo prazo.
Nestes casos não falamos apenas de uma mudança quantitativa (como no caso do downsizing reativo, ad hoc), mas qualitativa uma vez que os desligamentos são parte da estratégia da mudança organizacional. Essas mudanças, em geral, respondem à idéia, amplamente aceita, de como uma empresa deve ser: enxuta. Se está nascendo agora deve permanecer magrinha, se já estava com sobrepeso (caso de muitas empresas aéreas no mundo nas décadas de 80 e 90), deve perder uns quilinhos.
Por trás disso há uma concepção de controle, endossada por, entre outros, Bill Gates, segundo a qual é necessário enfatizar o negócio nuclear da empresa, terceirizar os serviços periféricos, etc. Neste sentido, a eficiência organizacional passou a estar associada à simplicidade estrutural, quadros enxutos e altamente qualificados, diminuição de níveis hierárquicos, etc. A saúde organizacional, análoga à humana, passa a estar relacionada à boa forma, à “magreza”.
Ao adotar a visão de eficiência relacionada com simplicidade estrutural e pequenas dimensões, é natural que vejamos o downsizing como um importante passo à “boa forma física” empresarial. Porém, a relação entre downsizing e lean production é bem mais complicada, muito embora inicialmente o downsizing tenha sido visto como uma etapa fundamental do percurso em direção à mesma. Na prática, a redução de quadros está implicada na adoção dos princípios de lean production (ou de re-engenharia, ou o que quer que seja), uma vez que, via de regra, as organizações optam por efetuar reduções quantitativas nos custos com pessoal e não mudanças qualitativas em seus processos de gestão. Portanto, é fato que a demissão em massa nem sempre está inserida num quadro de mudança planejada, fundamentada numa nova lógica de gestão, mas num quadro de reação a pressões do ambiente com vistas a resultados a curto prazo. Além disso, como presenciamos hoje na economia em crise, a demissão oportunista também é fato.
Para seguir com a metáfora da boa forma física diríamos que as empresas, na maior parte das vezes, nem sempre optam por uma dieta com planejamento nutricional adequado, mudança de hábitos alimentares e exercícios físicos, mas simplesmente em abdicar de comer, na esperança de que mesmo assim conseguiriam manter seu pleno funcionamento físico. À promessa de uma organização “em forma”, segue-se, amiúde, uma espécie de anorexia organizacional, minando o status de panacéia eficaz inicialmente conferido ao downsizing.
As demissões têm impacto tremendo sobre os empregados. Isso parece bem óbvio. Quando elas ocorrem em grandes dimensões afetam não apenas um ou outro funcionário que perdeu seu emprego, mas suas famílias, a comunidade e a economia em geral. E mais: elas afetam consideravelmente a própria organização e, de maneira bem particular, aqueles que “sobreviveram” à “triagem” (teoricamente saíram ilesos). Há muita literatura e pesquisa sobre a chamada “síndrome dos sobreviventes”. Por ora, vale salientar apenas que, independentemente de como o processo é conduzido, os empregados que permanecem não são as mesmas pessoas de antes: elas mudam. De modo semelhante, não podemos dizer que a organização é a mesma. A fórmula "Empresa hoje = Empresa Ontem - Empregdos Demitidos" não condiz com a realidade. Considerar o fator humano é condição essencial para identificarmos de maneira mais abrangente os impactos do downsizing.
Para não alongar muito este texto, pretendo em breve falar um pouco mais sobre o impacto das demissões sobre aqueles empregados que permanecem na empresa e discutir um pouco, à luz do que a psicologia tem investigado, sobre as formas de conduzir de maneira mais eficaz esse tipo de mudança. Abordarei também alternativas como recolocação e a importância da comunicação e da liderança neste processo.
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21/3/2009 - Commentário Sem Título
Postado por Anônimo
Borba, excelente texto. Confesso que não tinha pensado nas pessoas que ficam na empresa (o impacto das demissões). Acho que a tendência é pensar nos empregados que saem, nas consequências psicológicas e tal (vide estudos de Jahoda, se não me engano). Também não tinha pensado no oportunismo empresarial para demitir, aproveitando a "crise" em voga. Bom, estou curioso para ler a continuação. Abrçs, FdC.
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segunda-feira, 23 de março de 2009
Comprometimento e Futebol
No livro “A Dança dos Deuses”, Hilário Franco Júnior nos mostra, através de uma infinidade de informações, como, principalmente no decorrer do século XX, o futebol e a sociedade estiveram entrelaçados e como se influenciaram mutuamente.
Dito isto, assumimos que muitos dos problemas enfrentados no futebol são análogos àqueles enfrentados no mundo do trabalho. E vice-versa. Em relação ao contexto do trabalho, as semelhanças entre futebol e sociedade acentuaram-se cada vez mais na proporção em que o futebol foi se profissionalizando. O recente episódio da tentativa de compra de Kaká pelo Manchester City ao AC Milan pode ser tomado como exemplo disso.
Kaká é jogador do AC Milan há mais de cinco anos, algo raro no futebol atual. Kaká mostrava-se satisfeito com seu clube e não escondia que seus objetivos de carreira tinham o Milan como único horizonte. Ele também já havia dito que pretendia assumir o cargo de capitão do time e “envelhecer” no clube que o projetou para o estrelato no futebol. Ademais, Kaká também deixou transparecer, em várias oportunidades, o desejo de seguir no clube como dirigente quando pendurar as chuteiras.
Tudo isso seguia tranquilo e inquestionável até algumas semanas atrás, quando o Manchester City ofereceu uma soma astronômica pelo passe do jogador. Uma valor quase irreal, mesmo sem considerar a atual crise econômica ou lembrar o caráter suspeito da fonte do prometido dinheiro (o que não vem ao caso). O Milan mostrou-se interessado enquanto Kaká esteve relutante. Depois de um certo imbróglio, um certo vai ou fica, a decisão: Kaká fica. Porque o Milan quer e, sobretudo, porque Kaká quer.
Esse evento me fez lembrar o tema do comprometimento com a organização, um vasto campo de pesquisa na Psicologia do Trabalho e das Organizações. É inevitável que a explicação a seguir simplifique em excesso o conceito: Meyer e Allen, são dois autores canadenses que defendem um modelo multidimensional do comprometimento, que congrega as contribuições de vários outros autores anteriores. De acordo com o modelo , há três dimensões ou bases do comprometimento: afetiva (permanece na empresa porque quer), calculativa ou de continuidade (permanece porque precisa) e normativa (permanece porque sente que deve). As diferentes bases ensejam diferentes disposições comportamentais, embora tenham em comum uma relação negativa com o turnover.
Uma das premissas do modelo é que as bases do comprometimento estão presentes ao mesmo tempo com intensidades diferentes. Um jogador, por exemplo, pode permanecer em um clube pelo "amor à camisa" (C. Afetivo), por não ter alternativas ou não querer perder aquilo que conquistou com tanto tempo de trabalho no clube – ex.: chegou a capitão – (C. Calculativo) ou ainda por nutrir um sentimento de obrigação moral para com o clube que o treinou desde criança e investiu forte em seu desenvolvimento profissional (C. Normativo).
Tudo isso pode estar presente em diferentes medidas. Este é o modelo conceitual mais aceito hoje. Entretanto, sugiro, para quem se interesse, a leitura da mais recente – e talvez mais bem fundamentada – crítica a esse modelo, presente no artigo de Solinger, Olffen & Roe (2008).
Além das diferentes bases do comprometimento uma das grandes questões é aquela referente aos seus múltiplos focos. Nós, assim como os jogadores de futebol, nos comprometemos não apenas com nossa organização, mas com nossa carreira, com nosso chefe, com nosso grupo de trabalho, com o sindicato, etc.
Muitas vezes o comprometimento com esses múltiplos focos leva o sujeito a tendências contraditórias. Não é raro que algumas pessoas deixem uma empresa de que gosta para acompanhar o seu chefe ou colega de trabalho que entraram em outra empresa. Algumas empresas podem não permitir o desenvolvimento da carreira de um profissional e, por essa razão, este pode deixá-la por outra em que terá o que espera. O vínculo com um sindicato pode implicar comportamentos não condizentes com o seu comprometimento com a empresa.
Na minha visão, a questão dos múltiplos focos está evidente no mundo do futebol já há um bom tempo. Porém, pra ser mais específico, acredito que a carreira é o principal foco do jogador de futebol, o que faz com que tome decisões que contrastem com o que seria de esperar de seu vínculo com o grupo, com seu treinador ou com seu clube. Consequentemente, devemos atentar para esse a relação do jogador com sua carreira se estivermos interessados em entender melhor seu comportamento.
Os jogadores, mais que profissionais de muitas categorias, buscam visibilidade, desafios, novidades. Podem escolher entrar num clube por este lhe dar boas chances de conquistar títulos, ou simplesmente por permitir participar de campeonatos que lhes dão maior visibilidade. Assim podem escolher ganhar menos num clube que beneficie sua carreira do que ganhar mais em outro em que apagar-se-á como profissional. Enfim, mais que o salário a ganhar, muitas vezes conta muito o valor a ser agregado à sua carreira. Ganhar muito e ficar no banco é outra opção pouco escolhida por jogadores.
Visto sob esta ótica, o clube (a organização) parece ser um mero instrumento no desenvolvimento profissional dos jogadores. Estes últimos passam a ser vistos como “mercenários” uma vez que parecem dispostos a mudar de clube por “qualquer razão”.
O caso da Juventus também é emblemático. Rebaixado pra segunda divisão do campeonato italiano e suspenso das competições européias o clube e seus torcedores assistiram a uma verdadeira diáspora de seus craques para os principais clubes europeus (inclusive rivais italianos). A derrocada da Juve é equivalente a ver a Coca-Cola transformar-se num supermercado local, pelo menos por um tempo. E, seguindo com a comparação, os jogadores da Juventus, que “dirigiam” a outrora grande Coca-Cola, preferiram mudar para as “Nike’s” e “Microsoft’s”, e seguir como importantes atores no cenário internacional.
A revolta dos torcedores da Juve e as “desculpas” formuladas pelos jogadores que deixaram o “barco” afundando são conjuntos de enunciados que representam bem o atual duelo entre o discurso de cobrança do “amor à camisa de outrora”, proferido por diretores e torcedores, e o discurso do “profissionalismo” presente na fala de jogadores e, obviamente, de seus empresários.
Uma parte bem específica do mundo do trabalho, aquela dos empregados altamente qualificados (dos chamados talentos) vive – dizem alguns – próxima a essa realidade, em que os interesses ligados à carreira se sobrepõem aos da organização. As empresas cobiçam cada vez mais esses talentos (como exemplo temos a prática de Head Hunting) enquanto estes desejam usar organizações de renome para dar saltos maiores e maiores em suas carreiras. Uma vez conquistados, como mantê-los? De que esses “novos empregados”, pra utilizar a terminologia de Grantham, precisam para ficar? Qual o papel que o comprometimento organizacional assume no novo contexto, esse mesmo referência tão importante outrora, na esteira do welfare state e do pleno emprego, em que o vínculo entre empregado e empregador pressupunha uma relação de tempo indeterminado?
Ao contrário do que alguns defendem, pra mim, o caso de Kaká mostra que o comprometimento organizacional continua a ser importante e deve ser fomentado nas organizações. Contudo, diferentemente de outros tempos, os outros vínculos ou focos de comprometimento também devem ser tidos em conta. Kaká não foi ao Manchester City porque este não lhe dava a possibilidade de conquistar títulos europeus ou de fazê-lo voltar a ser o melhor do mundo. Mas Kaká também resolveu rejeitar o Manchester City por amor ao clube e por toda a relação que construiu com sua torcida e dirigentes; porque no Milan Kaká fez investimentos, construiu a plataforma segura para conquistar seus objetivos dentro do clube(ser capitão da equipe, destacar-se internacionalmente); porque provavelmente lá ele é ouvido, considerado, reconhecido; Kaká ficou também porque sente que deve muito ao clube que deu destaque ao seu nome, que fez com que ele chegasse à seleção brasileira como principal jogador.
Neste sentido, ganhou Kaká porque manteve-se no clube que ama e que irá possibilitar grandes oportunidades à sua carreira de jogador. Ganhou o Milan enquanto organização ao manter aquele considerado sua principal vantagem competitiva. Ganhou também o futebol mais uma história que será contada e recontada futuramente, por senhores de meia-idade que, em tom professoral e nostálgico, lembrarão inocentemente aos mais novos que o futebol já não é mais como nos idos de 2009.
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9/2/2009 - Commentário Sem Título
Postado por Juliana Seidl
Excelente forma de explicar as três dimensões do comprometimento, Diogo! Parabéns pelo blog. Abraços, Juliana Seidl (aluna do mestrado WOP-P 2008-2010 =).
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9/2/2009 - Kaka
Postado por Rafael
Olá Diogo!! Parabéns pela matéria, referente ao caso do Kaka. Acompanhei por cima a tentativa de transição, pois era um fato evidente nos jornais e páginas da web. No entanto, não tinha me dado conta de quantas coisas estevam agundo por trás e que o estopim era ir ou não para o novo clube. Sua matéria me fez refletir bastante. Abraço!!
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9/2/2009 - Commentário Sem Título
Postado por diogo
Obrigado pelos comentários. Fico feliz que o texto tenha gerado reflexões, Rafael. Abçs
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12/2/2009 - Commentário Sem Título
Postado por Joel
Beleza. Não muito tempo atrás, a Fiorentina foi rebaixada pelo critério técnico. Batistuta sua maior estrela e titular absoluto da seleção Argentina à epoca foi assediado por vários clubes do mundo e principalmente da Itália. O que ele disse? "Não aceito nenhum outro clube e vou dis****r a segundona com ela. Também sou responsável pela sua queda". Foi lá e um ano após a Fio voltava à primeira divisão. Lo hermano também tem dignidade. Deus ainda acredita nos homens ( acredito que não em todos). Joel
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1/3/2009 - commitment e retenção de talentos
Postado por Helena Martins
Di-Man, acho que uma questão importante em toda esta história não deixa de ser também a política de retenção de talentos... Há vários clubes (e empresas!) que apesar de todo o blá blá blá continuam a achar que gerir RH é dar dinheiro e ponto final. Fazem processos de head hunting onde gastam fortunas e depois esquecem-se de reter os seus talentos que até podem ficar presos por um tempo por um certo compromisso de continuidade, mas que aos poucos vão baixando a satisfação com o emprego (numa ou várias dimensões) e isso enfraquece, queiramos ou não, o compromisso afectivo e, em alguns casos o próprio compromisso normativo. Trabalhando em consultoria, o mais normal é ouvir o cliente (a empresa) a dizer o que espera dos funcionários com grande ênfase: motivação, amor à camisola, lealdade, empenho, iniciativa, etc... Mas nunca tem bem claro ou explícito o que é que está disposta a dar em troca, como se fosse obrigação do colaborador esta devoção "à chinesa", de querer viver para sempre na empresa, a troco daquilo que ao empregador lhe parecer mais justo... até à altura em que este acha que já não precisa daquela pessoa... Custa-me especialmente perceber uma certa tendência das empresas em obter o melhor talento, apenas para depois o tomar por garantido... Resta-me pensar que, como diziam o Meyer e a Allen num artigo "the problem with talented employees is that they have options" certo? O mundo está mesmo a mudar... E os contratos psicológicos e o compromisso organizacional também!
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21/3/2009 - Commentário Sem Título
Postado por Juliana
Galêgo, desculpa só agora voltar a ler o seu blog. O interessante é que não é um assunto que normalmente me interessa (futebol), mas você constrói o texto de uma forma que atrai o mais leigo dos leitores até o fim. E me fez refletir também, logo eu, que tanto mudei de empresas... rsrsrsrs. Parabéns! Beijos!
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Dito isto, assumimos que muitos dos problemas enfrentados no futebol são análogos àqueles enfrentados no mundo do trabalho. E vice-versa. Em relação ao contexto do trabalho, as semelhanças entre futebol e sociedade acentuaram-se cada vez mais na proporção em que o futebol foi se profissionalizando. O recente episódio da tentativa de compra de Kaká pelo Manchester City ao AC Milan pode ser tomado como exemplo disso.
Kaká é jogador do AC Milan há mais de cinco anos, algo raro no futebol atual. Kaká mostrava-se satisfeito com seu clube e não escondia que seus objetivos de carreira tinham o Milan como único horizonte. Ele também já havia dito que pretendia assumir o cargo de capitão do time e “envelhecer” no clube que o projetou para o estrelato no futebol. Ademais, Kaká também deixou transparecer, em várias oportunidades, o desejo de seguir no clube como dirigente quando pendurar as chuteiras.
Tudo isso seguia tranquilo e inquestionável até algumas semanas atrás, quando o Manchester City ofereceu uma soma astronômica pelo passe do jogador. Uma valor quase irreal, mesmo sem considerar a atual crise econômica ou lembrar o caráter suspeito da fonte do prometido dinheiro (o que não vem ao caso). O Milan mostrou-se interessado enquanto Kaká esteve relutante. Depois de um certo imbróglio, um certo vai ou fica, a decisão: Kaká fica. Porque o Milan quer e, sobretudo, porque Kaká quer.
Esse evento me fez lembrar o tema do comprometimento com a organização, um vasto campo de pesquisa na Psicologia do Trabalho e das Organizações. É inevitável que a explicação a seguir simplifique em excesso o conceito: Meyer e Allen, são dois autores canadenses que defendem um modelo multidimensional do comprometimento, que congrega as contribuições de vários outros autores anteriores. De acordo com o modelo , há três dimensões ou bases do comprometimento: afetiva (permanece na empresa porque quer), calculativa ou de continuidade (permanece porque precisa) e normativa (permanece porque sente que deve). As diferentes bases ensejam diferentes disposições comportamentais, embora tenham em comum uma relação negativa com o turnover.
Uma das premissas do modelo é que as bases do comprometimento estão presentes ao mesmo tempo com intensidades diferentes. Um jogador, por exemplo, pode permanecer em um clube pelo "amor à camisa" (C. Afetivo), por não ter alternativas ou não querer perder aquilo que conquistou com tanto tempo de trabalho no clube – ex.: chegou a capitão – (C. Calculativo) ou ainda por nutrir um sentimento de obrigação moral para com o clube que o treinou desde criança e investiu forte em seu desenvolvimento profissional (C. Normativo).
Tudo isso pode estar presente em diferentes medidas. Este é o modelo conceitual mais aceito hoje. Entretanto, sugiro, para quem se interesse, a leitura da mais recente – e talvez mais bem fundamentada – crítica a esse modelo, presente no artigo de Solinger, Olffen & Roe (2008).
Além das diferentes bases do comprometimento uma das grandes questões é aquela referente aos seus múltiplos focos. Nós, assim como os jogadores de futebol, nos comprometemos não apenas com nossa organização, mas com nossa carreira, com nosso chefe, com nosso grupo de trabalho, com o sindicato, etc.
Muitas vezes o comprometimento com esses múltiplos focos leva o sujeito a tendências contraditórias. Não é raro que algumas pessoas deixem uma empresa de que gosta para acompanhar o seu chefe ou colega de trabalho que entraram em outra empresa. Algumas empresas podem não permitir o desenvolvimento da carreira de um profissional e, por essa razão, este pode deixá-la por outra em que terá o que espera. O vínculo com um sindicato pode implicar comportamentos não condizentes com o seu comprometimento com a empresa.
Na minha visão, a questão dos múltiplos focos está evidente no mundo do futebol já há um bom tempo. Porém, pra ser mais específico, acredito que a carreira é o principal foco do jogador de futebol, o que faz com que tome decisões que contrastem com o que seria de esperar de seu vínculo com o grupo, com seu treinador ou com seu clube. Consequentemente, devemos atentar para esse a relação do jogador com sua carreira se estivermos interessados em entender melhor seu comportamento.
Os jogadores, mais que profissionais de muitas categorias, buscam visibilidade, desafios, novidades. Podem escolher entrar num clube por este lhe dar boas chances de conquistar títulos, ou simplesmente por permitir participar de campeonatos que lhes dão maior visibilidade. Assim podem escolher ganhar menos num clube que beneficie sua carreira do que ganhar mais em outro em que apagar-se-á como profissional. Enfim, mais que o salário a ganhar, muitas vezes conta muito o valor a ser agregado à sua carreira. Ganhar muito e ficar no banco é outra opção pouco escolhida por jogadores.
Visto sob esta ótica, o clube (a organização) parece ser um mero instrumento no desenvolvimento profissional dos jogadores. Estes últimos passam a ser vistos como “mercenários” uma vez que parecem dispostos a mudar de clube por “qualquer razão”.
O caso da Juventus também é emblemático. Rebaixado pra segunda divisão do campeonato italiano e suspenso das competições européias o clube e seus torcedores assistiram a uma verdadeira diáspora de seus craques para os principais clubes europeus (inclusive rivais italianos). A derrocada da Juve é equivalente a ver a Coca-Cola transformar-se num supermercado local, pelo menos por um tempo. E, seguindo com a comparação, os jogadores da Juventus, que “dirigiam” a outrora grande Coca-Cola, preferiram mudar para as “Nike’s” e “Microsoft’s”, e seguir como importantes atores no cenário internacional.
A revolta dos torcedores da Juve e as “desculpas” formuladas pelos jogadores que deixaram o “barco” afundando são conjuntos de enunciados que representam bem o atual duelo entre o discurso de cobrança do “amor à camisa de outrora”, proferido por diretores e torcedores, e o discurso do “profissionalismo” presente na fala de jogadores e, obviamente, de seus empresários.
Uma parte bem específica do mundo do trabalho, aquela dos empregados altamente qualificados (dos chamados talentos) vive – dizem alguns – próxima a essa realidade, em que os interesses ligados à carreira se sobrepõem aos da organização. As empresas cobiçam cada vez mais esses talentos (como exemplo temos a prática de Head Hunting) enquanto estes desejam usar organizações de renome para dar saltos maiores e maiores em suas carreiras. Uma vez conquistados, como mantê-los? De que esses “novos empregados”, pra utilizar a terminologia de Grantham, precisam para ficar? Qual o papel que o comprometimento organizacional assume no novo contexto, esse mesmo referência tão importante outrora, na esteira do welfare state e do pleno emprego, em que o vínculo entre empregado e empregador pressupunha uma relação de tempo indeterminado?
Ao contrário do que alguns defendem, pra mim, o caso de Kaká mostra que o comprometimento organizacional continua a ser importante e deve ser fomentado nas organizações. Contudo, diferentemente de outros tempos, os outros vínculos ou focos de comprometimento também devem ser tidos em conta. Kaká não foi ao Manchester City porque este não lhe dava a possibilidade de conquistar títulos europeus ou de fazê-lo voltar a ser o melhor do mundo. Mas Kaká também resolveu rejeitar o Manchester City por amor ao clube e por toda a relação que construiu com sua torcida e dirigentes; porque no Milan Kaká fez investimentos, construiu a plataforma segura para conquistar seus objetivos dentro do clube(ser capitão da equipe, destacar-se internacionalmente); porque provavelmente lá ele é ouvido, considerado, reconhecido; Kaká ficou também porque sente que deve muito ao clube que deu destaque ao seu nome, que fez com que ele chegasse à seleção brasileira como principal jogador.
Neste sentido, ganhou Kaká porque manteve-se no clube que ama e que irá possibilitar grandes oportunidades à sua carreira de jogador. Ganhou o Milan enquanto organização ao manter aquele considerado sua principal vantagem competitiva. Ganhou também o futebol mais uma história que será contada e recontada futuramente, por senhores de meia-idade que, em tom professoral e nostálgico, lembrarão inocentemente aos mais novos que o futebol já não é mais como nos idos de 2009.
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9/2/2009 - Commentário Sem Título
Postado por Juliana Seidl
Excelente forma de explicar as três dimensões do comprometimento, Diogo! Parabéns pelo blog. Abraços, Juliana Seidl (aluna do mestrado WOP-P 2008-2010 =).
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9/2/2009 - Kaka
Postado por Rafael
Olá Diogo!! Parabéns pela matéria, referente ao caso do Kaka. Acompanhei por cima a tentativa de transição, pois era um fato evidente nos jornais e páginas da web. No entanto, não tinha me dado conta de quantas coisas estevam agundo por trás e que o estopim era ir ou não para o novo clube. Sua matéria me fez refletir bastante. Abraço!!
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9/2/2009 - Commentário Sem Título
Postado por diogo
Obrigado pelos comentários. Fico feliz que o texto tenha gerado reflexões, Rafael. Abçs
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12/2/2009 - Commentário Sem Título
Postado por Joel
Beleza. Não muito tempo atrás, a Fiorentina foi rebaixada pelo critério técnico. Batistuta sua maior estrela e titular absoluto da seleção Argentina à epoca foi assediado por vários clubes do mundo e principalmente da Itália. O que ele disse? "Não aceito nenhum outro clube e vou dis****r a segundona com ela. Também sou responsável pela sua queda". Foi lá e um ano após a Fio voltava à primeira divisão. Lo hermano também tem dignidade. Deus ainda acredita nos homens ( acredito que não em todos). Joel
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1/3/2009 - commitment e retenção de talentos
Postado por Helena Martins
Di-Man, acho que uma questão importante em toda esta história não deixa de ser também a política de retenção de talentos... Há vários clubes (e empresas!) que apesar de todo o blá blá blá continuam a achar que gerir RH é dar dinheiro e ponto final. Fazem processos de head hunting onde gastam fortunas e depois esquecem-se de reter os seus talentos que até podem ficar presos por um tempo por um certo compromisso de continuidade, mas que aos poucos vão baixando a satisfação com o emprego (numa ou várias dimensões) e isso enfraquece, queiramos ou não, o compromisso afectivo e, em alguns casos o próprio compromisso normativo. Trabalhando em consultoria, o mais normal é ouvir o cliente (a empresa) a dizer o que espera dos funcionários com grande ênfase: motivação, amor à camisola, lealdade, empenho, iniciativa, etc... Mas nunca tem bem claro ou explícito o que é que está disposta a dar em troca, como se fosse obrigação do colaborador esta devoção "à chinesa", de querer viver para sempre na empresa, a troco daquilo que ao empregador lhe parecer mais justo... até à altura em que este acha que já não precisa daquela pessoa... Custa-me especialmente perceber uma certa tendência das empresas em obter o melhor talento, apenas para depois o tomar por garantido... Resta-me pensar que, como diziam o Meyer e a Allen num artigo "the problem with talented employees is that they have options" certo? O mundo está mesmo a mudar... E os contratos psicológicos e o compromisso organizacional também!
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21/3/2009 - Commentário Sem Título
Postado por Juliana
Galêgo, desculpa só agora voltar a ler o seu blog. O interessante é que não é um assunto que normalmente me interessa (futebol), mas você constrói o texto de uma forma que atrai o mais leigo dos leitores até o fim. E me fez refletir também, logo eu, que tanto mudei de empresas... rsrsrsrs. Parabéns! Beijos!
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Imagem do Executivo
Acabo de ler um artigo publicado no número mais recente da revista Psicologia: Organizações e Trabalho (rPOT). Aliás, a revista é, inegavelmente, um empreendimento de grande valor para os psicólogos e profissionais relacionados com a gestão de pessoas no Brasil. Vale a pena visitar o site cujo link aparecerá ao final do texto.
O referido artigo tocou-me um pouco mais do que os outros. Não por achar sua qualidade superior à dos demais, mas por abordar um ponto de especial interesse para mim e, acredito, muitos outros.
Os autores do estudo (Nascimento, Roazzi, Castellan e Rabelo) discutem questões relacionadas à imagem do executivo nos dias de hoje, e investigam um público bastante adequado para o efeito: estudantes de administração. Ou seja, potenciais executivos de amanhã.
No início do artigo eles descrevem a forma como o mundo contemporâneo atual, sobre o pano de fundo da globalização e da intensificação da competitividade, produz um repertório específico e limitado de significados, valores e comportamentos que delimita as formas com que o “ser executivo” pode se apresentar.
Eles descrevem vários estudos que, de uma forma geral, ilustram uma visão do executivo como alguém voltado pra tarefa e aos aspectos técnicos e objetivos da mesma em detrimento aos aspectos relacionais ou interpessoais do trabalho. Isso torna-se particularmente grave quando, mais à frente, constata-se que uma das visões mais comuns acerca do executivo é a de que sua função é realizar trabalhos por intermédio de outras pessoas. Ou seja, uma de suas principais funções é liderar.
Os autores do artigo ainda descrevem como o mundo corporativo e a media relacionada “prescreve” uma receita bastante limitada do que vem a ser um executivo. Uma análise aprofundada em outro estudo referido pelos autores mostra como revistas voltadas para os negócios (e.g. Você S.A.) veiculam não apenas que características são desejáveis nos executivos (e.g. formação acadêmica, atualização de conhecimentos, fluência em idiomas, etc.) ilustrando-as em matérias ou anúncios, mas também formas específicas de como devem se vestir e se comportar (e.g. discrição e seriedade).
Chamam a esse processo “objetificação do profissional executivo”, cuja essência constitui a retirada da individualdade do sujeito para produzir uma imagem que reflete única e exclusivamente as necessidades das empresas. Este processo está bem descrito na seguinte passagem do artigo:
“A difusão sistemática dessa imagem através de vários mecanismos discursivos pressiona-o para uma uniformização e padronização em resposta à demanda ideológica dominante no mundo organizacional para compor o perfil desse executivo bem sucedido, que impacta diretamente na corporeidade do indivíduo, tornando árduo o caminho daqueles que não se sentem enquadrados no padrão” (p. 100).
Para verificar empiricamente esse processo os autores propuseram uma pesquisa com potenciais executivos: estudantes de administração em diferentes momentos da formação (iniciantes, intermediários e concluintes). O “mote” do questionário era a seguinte pergunta: “Quais as características que um executivo precisa possuir para garantir seu sucesso profissional?”
O pressuposto contido na pergunta é o de que, à medida que os estudantes caminham para o mundo de trabalho (aumentando seu contato com consultores, com a media especializada, com intituições de trabalho, etc.), a imagem do executivo veiculada no mundo dos negócios será incorporada e tornar-se-á mais evidente em seus discursos.
O resultado do estudo é um tanto alarmante. As respostas foram categorizadas e a frequência com que cada categoria semântica emergia foi comparada tendo como referência os três grupos de estudantes (iniciantes, intermediários e concluintes).
Os estudantes iniciantes e intermediários referiram-se, com maior frequência que os concluintes, a características necessárias aos executivos categorizadas como Sociabilidade, que incluiam respostas como “espontaneidade”, “capacidade para cativar as pessoas”, etc.
Os iniciantes apresentaram ainda diferenças estatisticamente significativas em relação aos outros dois grupos no que diz respeito a frequência de respostas incluídas em duas outras categorias:
Relacionamento (que inclui respostas como “saber relacionar-se em grupos”, “manter relações sociais”) e
Ética (que inclui respostas como “ter postura ética”).
Em outras palavras, à medida que os estudantes caminham para o mercado de trabalho, a imagem que se tem do executivo sofre alterações no sentido de um privilégio aos aspectos técnicos em detrimento às características relacionadas com a sociabilidade, com o relacionamento interpessoal e até mesmo com os valores éticos.
Não está claro se essas características tornam-se completamente desnecessárias ou apenas ganham um plano secundário no alcance do sucesso da carreira executiva. Não se sabe tampouco se a própria formação do profissional apenas permite essa mudança ou mesmo reforça-a em conjunto com os estímulos mais óbvios do próprio mercado de trabalho, que passa a influenciar mais fortemente o estudante a caminho de sua graduação.
Enfim, o estudo retrata uma situação séria e produz uma série de questões que podem inspirar muitos outros estudos para eclarecer ainda mais a natureza desse processo. E se confirmarmos que de fato ele ocorre tal como foi descrito acredito que o tema mereceria uma atenção bem maior do que aquela que lhe foi dispensada até então.
Link para a rPOT
http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/rpot/index
Um outro link interessante é para outro texto, a este relacionado.
http://www.baraodemaua.br/revista/v1n1/construcao_imagem.html
O referido artigo tocou-me um pouco mais do que os outros. Não por achar sua qualidade superior à dos demais, mas por abordar um ponto de especial interesse para mim e, acredito, muitos outros.
Os autores do estudo (Nascimento, Roazzi, Castellan e Rabelo) discutem questões relacionadas à imagem do executivo nos dias de hoje, e investigam um público bastante adequado para o efeito: estudantes de administração. Ou seja, potenciais executivos de amanhã.
No início do artigo eles descrevem a forma como o mundo contemporâneo atual, sobre o pano de fundo da globalização e da intensificação da competitividade, produz um repertório específico e limitado de significados, valores e comportamentos que delimita as formas com que o “ser executivo” pode se apresentar.
Eles descrevem vários estudos que, de uma forma geral, ilustram uma visão do executivo como alguém voltado pra tarefa e aos aspectos técnicos e objetivos da mesma em detrimento aos aspectos relacionais ou interpessoais do trabalho. Isso torna-se particularmente grave quando, mais à frente, constata-se que uma das visões mais comuns acerca do executivo é a de que sua função é realizar trabalhos por intermédio de outras pessoas. Ou seja, uma de suas principais funções é liderar.
Os autores do artigo ainda descrevem como o mundo corporativo e a media relacionada “prescreve” uma receita bastante limitada do que vem a ser um executivo. Uma análise aprofundada em outro estudo referido pelos autores mostra como revistas voltadas para os negócios (e.g. Você S.A.) veiculam não apenas que características são desejáveis nos executivos (e.g. formação acadêmica, atualização de conhecimentos, fluência em idiomas, etc.) ilustrando-as em matérias ou anúncios, mas também formas específicas de como devem se vestir e se comportar (e.g. discrição e seriedade).
Chamam a esse processo “objetificação do profissional executivo”, cuja essência constitui a retirada da individualdade do sujeito para produzir uma imagem que reflete única e exclusivamente as necessidades das empresas. Este processo está bem descrito na seguinte passagem do artigo:
“A difusão sistemática dessa imagem através de vários mecanismos discursivos pressiona-o para uma uniformização e padronização em resposta à demanda ideológica dominante no mundo organizacional para compor o perfil desse executivo bem sucedido, que impacta diretamente na corporeidade do indivíduo, tornando árduo o caminho daqueles que não se sentem enquadrados no padrão” (p. 100).
Para verificar empiricamente esse processo os autores propuseram uma pesquisa com potenciais executivos: estudantes de administração em diferentes momentos da formação (iniciantes, intermediários e concluintes). O “mote” do questionário era a seguinte pergunta: “Quais as características que um executivo precisa possuir para garantir seu sucesso profissional?”
O pressuposto contido na pergunta é o de que, à medida que os estudantes caminham para o mundo de trabalho (aumentando seu contato com consultores, com a media especializada, com intituições de trabalho, etc.), a imagem do executivo veiculada no mundo dos negócios será incorporada e tornar-se-á mais evidente em seus discursos.
O resultado do estudo é um tanto alarmante. As respostas foram categorizadas e a frequência com que cada categoria semântica emergia foi comparada tendo como referência os três grupos de estudantes (iniciantes, intermediários e concluintes).
Os estudantes iniciantes e intermediários referiram-se, com maior frequência que os concluintes, a características necessárias aos executivos categorizadas como Sociabilidade, que incluiam respostas como “espontaneidade”, “capacidade para cativar as pessoas”, etc.
Os iniciantes apresentaram ainda diferenças estatisticamente significativas em relação aos outros dois grupos no que diz respeito a frequência de respostas incluídas em duas outras categorias:
Relacionamento (que inclui respostas como “saber relacionar-se em grupos”, “manter relações sociais”) e
Ética (que inclui respostas como “ter postura ética”).
Em outras palavras, à medida que os estudantes caminham para o mercado de trabalho, a imagem que se tem do executivo sofre alterações no sentido de um privilégio aos aspectos técnicos em detrimento às características relacionadas com a sociabilidade, com o relacionamento interpessoal e até mesmo com os valores éticos.
Não está claro se essas características tornam-se completamente desnecessárias ou apenas ganham um plano secundário no alcance do sucesso da carreira executiva. Não se sabe tampouco se a própria formação do profissional apenas permite essa mudança ou mesmo reforça-a em conjunto com os estímulos mais óbvios do próprio mercado de trabalho, que passa a influenciar mais fortemente o estudante a caminho de sua graduação.
Enfim, o estudo retrata uma situação séria e produz uma série de questões que podem inspirar muitos outros estudos para eclarecer ainda mais a natureza desse processo. E se confirmarmos que de fato ele ocorre tal como foi descrito acredito que o tema mereceria uma atenção bem maior do que aquela que lhe foi dispensada até então.
Link para a rPOT
http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/rpot/index
Um outro link interessante é para outro texto, a este relacionado.
http://www.baraodemaua.br/revista/v1n1/construcao_imagem.html
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