tag:blogger.com,1999:blog-69122532609005521132024-03-13T22:07:49.601-07:00Psicologia no Trabalho e nas OrganizaçõesPlataforma de discussão da psicologia organizacional e do trabalho abordando tanto as questões da prática profissional como da investigação científica na área.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.comBlogger39125tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-45795408334259300342013-08-08T19:01:00.001-07:002013-08-13T19:12:51.595-07:00Absurdos e meias-verdades na Gestão: Como praticar a gestão baseada em evidênciasSegue tradução de artigo excelente de Pfeffer e Sutton sobre Gestão baseada em evidências. Separarei em três partes. Abaixo posto a primeira.<br />
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<b>Absurdos e meias-verdades na Gestão: Como praticar a gestão baseada em evidências</b><br />
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“<i>Ao invés de nos interessar pelo que é novo, deveríamos estar interessados no que é verdadeiro</i>" —Pfeffer's Law<br />
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"<i>Se você acha que teve uma idéia nova, você está errado. Provavelmente alguém já a teve. Esta idéia tampouco é original, eu roubei de outra pessoa</i>"<br />
—Sutton's Law<br />
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A busca por informações e dados baseados em pesquisas é uma obsessão para aqueles que nos atuam nos mercados de ações. Nessa área, existe um verdadeiro batalhão de analistas, gestores de portfolio e investidores em geral que procuram extrair qualquer vantagem competitiva de tais pesquisas. Essa é talvez uma das razões pelas quais acadêmicos que se dedicam ao estudo e pesquisa em finanças (como, por exemplo, os ganhadores de Prêmio Nobel Myron Scholes, William Sharpe, e Michael Spence) tem sido convocados a trabalhar em Wall Street. A valorização progressiva de decisões de investimento baseadas em evidência também explica porque o recurso a informações privadas – <i>inside trading </i>– é tão rigorosamente regulamentada. DE modo semelhante, essa é a razão porque companhias americanas são proibidas de emitir informações para grupos seletos de analistas e investidores; elas devem, ao contrário, promover coletivas e anúncios simultaneamente acessíveis para o público em geral. A pesquisa quantitativa em mercados de ações é abundante. Empresas como Vanguard, Fidelity, Barclays Global Investors, e centenas de outras vem utilizando dados provenientes de pesquisas para desenvolver produtos e estratégias de investimento.<br />
O potencial ganho advindo do uso de evidências provenientes de estudos válidos é ainda maior quando pensamos na gestão de empresas. Os mercados de ações estão entre os mais competitivos do mundo e, portanto, é difícil usifruir de vantagens informacionais informacionais por muito tempo. Inovações como “<i>junk bonds</i>”, “<i>indexed mutual funds</i>”, e derivativos, por exemplo, foram copiados à velocidade da luz tão logo passaram a ser implementados. No universo das práticas de gestão, imitação é bem mais lenta e menos eficaz; em parte porque tais práticas dependem do conhecimento tácito e das habilidades para implementação; não apenas em conhecimento sobre <i>o que </i>fazer mas sobre <i>como</i> fazer. Ademais, as práticas de gestão resistem ser copiadas em função do poder de precedentes e ideologia. Considere como a <i>Southwest Airlines </i>teve por muito tempo apenas para si o seu modelo de negócios obtendo níveis de lucro sem paralelo na indústria da aviação antes que a JetBlue e outras empresas começassem a copiá-la com sucesso. Ou então perceba o fracasso reiterado dos competidores em alcançar a Toyota em produtividade, qualidade e outros indicadores, ainda que a própria Toyota ofereça <i>tours</i> a seus competidores e que as bases de seu sistema de gestão já tenham sido objeto de várias publicações especializadas.<br />
Em nossa prática, constatamos que a maioria dos gerentes tentam genuinamente agir com base na melhor evidência. Eles acompanham a imprensa especializada, compram livros de gestão, contratam consultores, e frequentam seminários com especialistas da área. As empresas às vezes se beneficiam desses esforços. Contudo, percebemos que os gerentes, de modo geral, fazem pouco uso e avaliam mal aquilo que chamamos de “gestão baseada em evidências"<br />
Antes de qualquer coisa, a gestão baseada em evidências é uma forma de ver o mundo e pensar a respeito da gestão. Ela segue a partir da premissa de que utilizar fundamentos lóggicos e aplicar fatos na medida do possível permitem a gestores realizar melhor seu trabalho. A gestão baseada em evidências está ancorada na crença de que enfrentar os fatos acerca do que funciona e do que não funciona, compreender o perigo que representam as meias-verdades que constituem grande parte da sabedoria convencional sobre a gestão e rejeitar os absurdos que frequentemente passam por conselhos tecnicamente fundamentados, levará as organizações a um melhor desempenho.<br />
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<b>Obstáculos no caminho para a implantação da Gestão Baseada em Evidências</b><br />
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Implementar a gestão baseada em evidências é uma jornada, não uma solução rápida. Ao longo do caminho você encontrará obstáculos. É nosso trabalho informar-lhes sobre os mais perniciosos problemas prováveis e dar sugestões sobre como evitá-los, ultrapassá-los ou, pelo menos, mitigar seus efeitos.<br />
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<b>Usar dados modifica dinâmicas de Poder</b><br />
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Um ex-estudante que trabalhou na <i>Netscape</i> nos relatou que James Barksdale, um ex-CEO daquela empresa, falou, durante uma reunião, algo do gênero: “se a decisão for tomada com base em fatos (então), os fatos de quaisquer pessoas, desde que relevantes, estão em pé de igualdade. Se a decisão for tomada com base nas opinões das pessoas, então a minha conta bem mais”. O que esta anedota ilustra é que fatos e evidências são grandes niveladores da estrutura hierárquica. Portanto, parte da resistência a práticas baseadas em evidências emerge porque, quando feitas corretamente, elas de fato modificam dinâmicas de poder, substituindo a autoridade formal, a reputação e a intuição por conhecimento. Um comentarista, referindo-se à medicina baseada em evidências chamou isso de “substituir guerreiros por contadores”. Adotar a gestão baseada em evidências provoca reverberações similares no mundo corporativo. Líderes experientes são frequentemente vistos como heróis e venerados por sua sabedoria e capacidade de decisão. Diretores e presidentes poderiam perder muito de sua reputação à medida que suas intuições fossem substituídas, pelo menos às vezes, por juízos baseados em evidências disponíveis para virtualmente qualquer sujeito minimamente educado e com acesso às informações. <br />
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Porém, como pesquisas recentes realizadas por Rakesh Kliurana sugerem, líderes menos heróicos e que operam com base na melhor informação e avaliações podem, de fato, promover melhor desempenho organizacional. Isto significa que os gestores precisam tomar uma decisão fundamental: eles preferem ouvir que estão sempre certos ou querem liderar as organizações que de fado têm bom desempenho? Quando Gary Loveman da Harrah's disse a um grupo de estudantes de Stanford que ele frequentemente cometia enganos, que estava disposto a ouvir todos os fatos e análises e que seus fatos e análises não tinham privilégio sobre os demais, esta não era uma mera expressão da verve politicamente correta. Loveman é uma pessoa extremamente competitiva e quer que a Harrah´s tenha sucesso — e o sucesso requer reunir a verdade e a melhor informação para a tomada de decisão e não a deferência a pessoas com base em títulos, posições hierárquicas ou coisas do gênero. Esse tipo de cultura igualitária foi, supostamente, a norma no Vale do Silício — e é ainda evidente em lugares como a Google, com sua orientação acadêmica e de longo prazo. Mas os egos avultam também em empresas do ramo de alta tecnologia e as evidências freqüentemente afetam egos inflados. <br />
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Existe uma clara implicação disso tudo para a seleção de gestores – evite a todo custo as pessoas que acreditam que sabem de tudo. Elas não sabem. Pior que isso, elas são incapazes de levar em consideração quaisquer fatos que estejam em desacordo com seus preconceitos. Por essa razão, um de nossos ditados favoritos é “quando duas pessoas sempre concordam, uma delas é desnecessária”. Este é um princípio que nós dois temos aplicado ao prestar consultoria para líderes sobre como interagir com outras pessoas, ajudar empresas a contratar novos empregados ou mesmo aplicando à busca por um coautor de estudos e artigos.<br />
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<b>As pessoas não gostam de ouvir a verdade</b><br />
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A frase “não atire no mensageiro” contém uma grande quantidade de verdade. Ela ilustra, sobretudo, o fato de que dar más notícias não é algo que geralmente conquista amizades. As pessoas gostam de dar boas notícias, independente de quão válidas elas sejam, principalmente porque a maior parte delas parece preferir <i>ouvir</i> boas notícias. <br />
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O <i>insight</i> importante aqui é que para se ter uma mentira são necessárias duas partes - a pessoa que <i>diz</i> a mentira e, com bastante frequência, o ouvinte que sinaliza de várias maneiras que ela ou ele <i>quer</i> ser enganado(a). Como Gary Loveman explica, suponhamos que ele vá para um cassino que não está funcionando bem. Se a liderança na instalação diz-lhe que eles entendem perfeitamente o problema e sabem como corrigí-lo, ele pode pegar seu vôo de volta se sentindo bem, com a sensação de que as coisas vão melhorar. Se em vez disso dizem-lhe que já tentaram um monte de coisas – basicamente tudo o que podiam imaginar – e que o casino ainda está perdendo para a competição, Loveman e sua equipe têm que <i>efetivamente</i> resolver o problema; possivelmente, ele próprio precisará dar más notícias ao seu chefes, ao conselho de administração, e não poderá voltar contente e seguro.<br />
<i>Mas o importante é que eles podem corrigir o problema, porque possuem dados e fatos</i>. Construir uma cultura de dizer a verdade e agir sobre os fatos requer uma enorme quantidade de auto-disciplina para não apenas estar disposto a ouvir a verdade, por mais desagradável que seja, mas para realmente incentivar as pessoas a dar más notícias, contanto que sejam verdadeiras. Kent Thiry, o CEO da DaVita, disse-nos que os gerentes experientes em sua companhia <i>buscam ativamente </i>problemas e más notícias. Isso porque a boa notícia não demanda quaisquer decisões ou ações; é a má notícia que cria a necessidade de fazer algo para corrigir a falha. E você não pode consertar as coisas ou direcionar esforço e talento para tratar problemas, a menos que você saiba sobre eles. Há realmente apenas uma maneira de contornar essa relutância em enfrentar os fatos: é precisamente compreender consciente e sistematicamente a propensão psicológica das pessoas para querer dar e ouvir boas notícias e, de modo sistemático, trabalhar ativamente contra a mesma.<br />
Para a prática da gestão baseada em evidências você primeiro precisa saber a verdade. E é melhor saber a verdade cedo, quando a situação pode ser remediada, do que mais tarde, quando pode ser tarde demais para fazer alguma coisa<br />
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<b>O Mercado de idéias de gestão é confuso e ineficiente</b><br />
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Existe ainda uma outra barreira para a prática de gestão baseada em evidências: o estado lastimável do mercado de idéias de gestão. A triste verdade é que qualquer gestor sensato, consultor ou agente de mudança que sonda o mercado em busca de conhecimento de gestão recebe, de imediato, uma enxurrada de grandes quantidades de conselhos enganadores. O mercado de idéias de gestão está acometido por diversos problemas interrelacionados que afetam qualquer um que busque seriamente a prática da gestão baseada em evidências. <br />
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Em primeiro lugar, existe muita informação para uma única pessoa consumir. Há pelo menos uma centena de revistas e jornais dedicados a questões de negócios e gestão. Há pelo menos 30 mil livros de negócios em desenvolvimento e aproximadamente 3.500 novos são publicados a cada ano. <br />
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Em segundo lugar, recomendações díspares e desconexas sobre a prática de gestão raramente são integradas de uma forma que torne fácil – ou até mesmo possível – pensar sobre as mesmas. Considere, por exemplo, o livro <i>Business: The Ultimate Resource</i>, uma espécie de enciclopédia que pesa mais de oito quilos e possui 2.172 páginas de grandes dimensões. Os autores alegam que o livro “tornar-se-á o sistema operacional de qualquer organização ou qualquer pessoa em negócios”. Esta alegação é obviamente falaciosa, uma vez que um bom sistema operacional, or definição, se encaixa de forma perfeita e lógica e, infelizmente esta coleção de mais de 150 ensaios e artigos constitui um conjunto aleatório de partes de sugestões e conselhos desconexos. Nenhum esforço perceptível é feito para ligar quaisquer destas partes. <i>Business</i> oferece conselhos sobre uma variedade estonteante de temas, desde a criação de um lugar divertido para trabalhar, passando pelo cálculo do capital de giro, criação de marcas poderosas, até a criação de um website. Além disso, ao leitor não é dada quase nenhuma informação sobre que evidências, teorias ou princípios lógicos sustentam essas milhares de diretrizes, tornando impossível a análise e avaliação da qualidade das mesmas.<br />
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Em terceiro lugar, os conselhos que gestores recebem da vasta e sempre crescente oferta de livros de negócios, artigos, gurus e consultores são extremamente inconsistentes. Considere as seguintes recomendações conflitantes, elaboradas diretamente a partir de livros de negócios populares: <br />
a) "contrate um Presidente carismático" b) "contrate um Presidente modesto".<br />
c) "abrace a teoria da complexidade d) "busque a simplicidade" <br />
e) "torne-se uma organização focada em estratégia" f) "não perca muito tempo com planejamento estratégico, pois é de pouco valor". <br />
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Quanto mais você olha, mais confuso e desconcertante fica. A tabela 1 (<i>formatação não permite postar aqui</i>) é apenas uma pequena amostra das recomendações conflitantes que gestores obtém do mercado de livros de negócios. Pior ainda, considerando que nem sempre é facil distinguir bons de maus conselhos, gestores são constantemente induzidos a acreditar e, conseqüentemente, implementar práticas de negócios ineficazes. Isso acontece em parte porque consultores e profissionais que vendem idéias e técnicas são sempre recompensados por realizarem um trabalho, só às vezes recompensados por fazerem um <i>bom trabalho</i>, e quase nunca recompensados em função da relação entre seu trabalho e a melhoria do desempenho da companhia. A situação pode ser ainda mais perversa: se os problemas de uma empresa cliente são apenas parcialmente resolvidos, isso gera mais trabalho para a empresa de consultoria. <br />
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O executivo sênior de uma consultoria de recursos humanos, por exemplo, disse-nos que, porque programas de remuneração baseada em desempenho quase nunca funcionam bem, os serviços de consultoria são requeridos mais e mais vezes para reparar os problemas decorrentes da implantação desses programas, que seus clientes compraram dessas mesmas empresas. Da mesma forma, enquanto estávamos escrevendo o nosso último livro, um sócio sênior de uma grande empresa de consultoria, comentou que a <i>reengenharia de processos</i> que sua firma tinha conduzido havia sido uma das melhores coisas que já aconteceram. Primeiro, a empresa fez um monte de dinheiro implantando, como consultoria, a reengenharia. Em seguida, fez ainda mais dinheiro com os mesmos clientes, porque descobriu-se que muitas das pessoas "desnecessárias" removidas durante os esforços de reengenharia estavam, de fato, fazendo um trabalho necessário.O resultado foi que seus próprios consultores foram aqueles selecionados para fazer o mesmo trabalho – claro, a um preço muito mais alto – que as pessoas que eles substituíram desempenhavam. <br />
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Se você acha que nossas colocações são muito duras, pergunte à sua empresa de consultoria favorita que prova eles têm de que seus conselhos ou técnicas realmente funcionam e avalie as evidências que venham a oferecer usando algumas das diretrizes que apresentaremos mais adiante neste artigo. Há alguns anos, o consultor sênior da Bain, Darrell Rigby, começou a conduzir a única pesquisa que encontramos sobre o uso de várias técnicas e práticas de gestão. Rigby destaca como é estranha a facilidade com que se pode obter boas informações sobre produtos como pasta de dente e cereais, e, ao mesmo tempo, a dificuldade de se encontrar informação sobre as intervenções pelas quais as empresas gastam literalmente milhões para implementar. Mesmo a pesquisa da Bain, ainda que notável em seu mérito, mede apenas a presença e persistência de vários programas e as avaliações subjetivas feitas acerca dos mesmos.<br />
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Outro ponto falho do mercado de ideias de gestão é a abundância de analogias superficiais que de alguma forma atraem gestores de todo tipo. Duas das nossas favoritas são: aquelas que têm sido usadas para justificar sistemas de avaliação de curva forçada, tornada famosa através do CEO da General Electric; e a analogia entre negócio e guerra, que tem sido usada para argumentar a favor de medidas duras em relação a concorrência e, ocasionalmente, em direção às próprias pessoas (que são vistos como "males necessários"). <br />
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Jack Welch, ex-CEO da GE, construiu o argumento para o ranking de curva forçada, uma prática de gestão bastante controversa, da seguinte forma: as pessoas são classificadas na escola; por que, então, elas não deveriam ser classificadas no trabalho? Isso leva à (razoável) conclusão de que as notas na escola são normalmente atribuídas sobre uma base essencialmente comparativa.<br />
Primeiro de tudo – e ironicamente, dada a utilização desta analogia – as evidências sugerem fortemente que os alunos aprendem melhor quando eles <i>não são </i>classificados e certamente quando eles não são classificados <i>em uma curva</i>. Mas colocando este fato de lado, considere uma diferença crucial entre escola e trabalho. Na escola há relativamente pouco impacto da interdependência no desempenho; se você aprender química e seus colegas não, isso não afeta seriamente seu desempenho em química. Aprender é uma questão de você, individualmente, dominar um assunto específico. Cooperação ou trabalho em equipe na escola, pelo menos nos testes, é chamado de trapaça. Por outro lado, as organizações de trabalho são tipicamente cheias de ações interdependentes, onde a sua capacidade de realizar algo depende, essencialmente, da ajuda e cooperação dos outros. Então, se a classificação na curva provoca competição e conflito, as consequências serão muito diferentes entre contextos onde existe interdependência e onde não existe.<br />
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Seguir a analogia do negócio como guerra pode ser igualmente enganosa. A analogia implica que você sempre tem como objetivo aleijar e destruir os concorrentes bem como evitar a cooperação com outras empresas em seu setor. No entanto, se essa lógica tivesse sido seguida o <i>Napa Valley </i>nunca se teria tornado uma região vinícola de alto prestígio. Quando Robert Mondavi começou sua vinícola em 1966, ele trabalhou para melhorar a reputação e a qualidade de cada vinícola do vale, e não apenas de sua própria. Essa cooperação preparou as bases para o famoso "Julgamento de Paris" em 1976, onde prestigiados críticos de vinhos franceses confundiram os vinhos da Califórnia com aqueles, classificando os californianos como superiores. Embora os vinhos Mondavi tenham sido provados, os produtores do Chateau Montelena (o top branco) e do Stag's Leap (o top vermelho) apressaram-se para agradecer Mondavi por ajudá-los a ter sucesso. Na verdade, ambos os vencedores, Mike Grgich e Warren Winiarski, tinham trabalhado para Mondavi antes de sair, com sua bênção, para começar suas próprias vinícolas. A generosidade de Mondavi valeu a pena: ele e sua empresa lucraram quando os preços dos vinhos da região como um todo dispararam depois do Concurso de 1976. No entanto, se você ler um editorial de Harvard sobre a vinícola de Robert Mondavi, escrito pelo pesquisador em estratégia Michael Porter, perceberá que ele considera apenas a forma como Mondavi <i>concorre</i> com outras vinícolas californianas como Kendall-Jackson e Gallo. Aparentemente, o foco de Peter na útil, porém incompleta, analogia da “estratégia competitiva” evitou que ele percebesse (ou mencionasse) a <i>cooperação</i> que beneficiou a empresa de Mondavi quando a mesma usufruía do crescente prestígio de Napa Valley.<br />
Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-38477979005398382202013-05-17T20:33:00.000-07:002013-05-17T20:33:18.357-07:00PESQUISA SOBRE COMPORTAMENTO NO TRÂNSITOCaros,<br />
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Participem da pesquisa do colega Fábio, sobre hábitos no trânsito.<br />
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Abç<br />
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<a href="http://www.profandremoniz.psc.br/limesurvey/index.php/survey/index/sid/416372/newtest/Y/lang/pt"></a>Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-57201099975333257542012-09-06T19:23:00.001-07:002012-09-06T19:30:18.351-07:00A esquizofrenia e o arremedo de ciênciaHá pouco mais de dois anos, me deparei com uma referência da Professora Mary Boyle, em artigo de Kenneth Gergen. Resolvi comprar o livro. Trata-se de um texto devastador sobre o conceito de esquizofrenia. Resumindo, a autora mostra que 1) nunca se identificou claramente um padrão de sinais e sintomas relacionados entre si; 2) que, portanto, a busca por "antecedentes" é inócua, uma vez que só faz sentido buscar causas de fenômenos materialmente existentes, 3) que há discrepâncias irreconciliáveis entre o que Kraepelin (alegado "descobridor") chamou de esquizofrenia e o que hoje são os critérios diagnósticos da síndrome 4) que, consequentemente, a continuidade forjada na literatura é meramente retórica, 5) que a pesquisa contemporânea sobre o assunto é repleta de incoerências e fraudes desmedidas.<br />
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Isso é apenas um resumo dos pontos levantados e que no livro estão amplamente documentados. Resolvi traduzir partes importantes do livro e parei pelo meio de um capítulo; o sétimo. Segue tradução para aqueles que se interessam. E pensem: na psicologia e na ciência em geral há casos e mais casos análogos a esse e que não passam por qualquer crítica razoável. Muito amiúde falamos de conceitos "mal-criados" como se fossem coisas do mundo real.<br />
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Boyle, M. (1990) Schizophrenia: A scientific delusion? London: Routledge<br />
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Capítulo 7 - Sustentando e Mantendo “Esquizofrenia”: Linguagem, Argumentos e Benefícios<br />
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O conceito de esquizofrenia persiste na presença de dois grandes paradoxos. O primeiro é relativo à reivindicação de seu status científico (NOTA 1), o qual ostensivamente justifica o uso da “esquizofrenia”, bem como a busca por suas causas e curas. Como vimos, tal reivindicação é absolutamente falsa. O segundo paradoxo é o fato de ser bastante comum, por parte daqueles que sustentam o conceito de esquizofrenia, que se façam afirmações que são, para sermos diretos, absurdas, embora sejam claramente apresentadas como sensatas. Por exemplo, se transferirmos para a física ou a química a preocupação do DSM-IV em estabelecer critérios para inferência de seus conceitos que sejam “amigáveis” e de simples entendimento, ela seria motivo de escárnio; assim como o seria a afirmação de Andreasen e Carpenter de que os critérios para inferir esquizofrenia do DSM-IV são, ao mesmo tempo, “arbitrários” e de “validade robusta” para alguns propósitos. De modo similar, a introdução, feita por Spitzer, do uso de critérios diagnósticos específicos (a ligação entre conceitos e manifestações observáveis) como uma “nova abordagem ao diagnóstico psiquiátrico” (1971: 451) bem como a declaração no DSM-IV desta abordagem como uma “inovação metodológica” (1994: xvii), são francamente embaraçosas, uma vez que referem-se a um processo tão básico na ciência que seria o mesmo que um chef anunciar uma inovação metodológica na cozinha – que se deve ligar o forno primeiro.<br />
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O principal objetivo deste capítulo é tornar inteligível tal contexto; discutir como e porque a “esquizofrenia” sobrevive à despeito de suas bases teórica e empírica absolutamente frágeis; e como ela é cercada de afirmações que frequentemente fazem pouco sentido no campo científico no interior do qual a “esquizofrenia” alegadamente se situa. O ponto de partida de nossa discussão é a idéia de que a “esquizofrenia” tornou-se parte de nossa realidade – um distúrbio ou doença, descoberta certa vez e que agora passa a ser diagnosticada em indivíduos, os quais são tratados e investigados. A pergunta chave é: como essa versão da realidade foi alcançada e como tem sido mantida, como ela pôde ser tomada como razoável e inevitável? Tal questão assume que a manutenção da “esquizofrenia” é um processo ativo que requer trabalho e esforço e não algo que simplesmente acontece porque “esquizofrenia” é “verdade”.<br />
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Examinarei estas questões de quatro maneiras. A primeira é através de uma análise das formas particulares de linguagem que sistematicamente constróem o conceito de esquizofrenia. Em segundo lugar, examinarei alguns argumentos específicos frequentemente usados para sustentar a “esquizofrenia” e fazê-la parecer razoável. Terceiro, eu discutirei o que podem ser chamados hábitos de pensamento – formas habituais com as quais todos gerimos a complexidade do mundo – os quais têm importante relevância na plausibilidade da “esquizofrenia”. Estas três seções tratarão da aparente razoabilidade da “esquizofrenia”. A seção final, a “desejabilidade” da esquizofrenia, será abordada em termos dos benefícios que confere ao público e profissões bem como o papel que estes desempenham na sobrevivência do conceito.<br />
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Linguagem e a construção “realística” da “esquizofrenia”<br />
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Sobre “esquizofrenia” fala-se e escreve-se como se a linguagem utilizada simplesmente refletisse uma realidade já descoberta ou prestes a ser desvendada. Tal visão representacionista da linguagem tem sido fortemente contestada por uma séria de idéias teóricas, as quais têm em comum o pressuposto de que aquilo que pensamos como realidade ou verdade não é algo descoberto e descrito, mas construído, essencialmente através do uso estratégico da linguagem (e.g. Foucault, 1976, 1979; Potter & Wetherell, 1987; Parker, 1992; Gergen, 1999). Nesta lógica, a linguagem é concebida não apenas como uma transmissora da realidade (Parker et al. 1995), mas como um meio de construir ativamente a realidade.<br />
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A idéia de discurso é central para essa abordagem (Foucault, 1976). “Discurso” refere-se a padrões ou regularidades na forma como falamos ou escrevemos (e, consequentemente, pensamos) sobre fenômenos específicos, os quais tem efeitos significativos. O discurso, portanto, não diz respeito apenas a palavras; falar ou escrever sobre um “objeto” de um modo específico é “produzir” e fazer parecer razoável uma versão específica da realidade (e.g. existem pessoas com transtornos mentais e eles não são responsáveis por seus atos); é também convidar ou fazer parecer razoável tipos específicos de ações e respostas (e.g. que tais pessoas não deveriam ser punidas) e fazer parecer outros tipos de ações (e.g. mandá-los à prisão) irrazoáveis ou mesmo impensáveis. O discurso, portanto, está intimamente ligado a práticas e instituições sociais. <br />
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Obviamente, as diferentes formas de falar e diferentes versões da realidade não gozam de status equivalentes. Na sociedade ocidental, aquelas versões sobre eventos físicos, mentais e corporais oferecidas por aquilo que consideramos ciência e medicina gozam de maior crédito e têm maior probabilidade de ganhar o espaço público, bem como, inversamente, menor probabilidade de que sejam desafiadas por praticamente quaisquer outros sistemas de pensamento – por exempo, a religião ou a astrologia. Não é obra do acaso, portanto, que a “esquzofrenia” seja amplamente construída no seio destes dois prestigiosos sistemas; examinarei a “esquizofrenia” em relação a cada um destes sistemas, antes de abordar as formas como eles podem se ajudar reciprocamente na construção da “equizofrenia” como algo razoável.<br />
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“Esquizofrenia” e o Discurso Científico<br />
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Como Kirk e Kutchins (1992) afirmaram, a ciência e as imagens da ciência são utilizadas na “luta por influência, posição e vantagem” e são usadas por profissões “como formas de se apresentar e de apresentar suas expertises ao público para conseguir legitimidade e notoriedade” (p. 247). Uma forma de fazer isso é, obviamente, utilizar massivamente as palavras “ciência” e “científico” e contar com as formas partilhadas de compreensão acerca das implicações de tais termos. Como vimos, a literatura em torno do DSM-IV – assim como o próprio manual – é caracterizada por frequentes referências a “ciência” e a termos relacionados como “pesquisa” e “evidência empírica”. Existe, contudo, um grande número de formas mais sutis com as quais a literatura sobre “esquizofrenia” recorre a representações da ciência. A primeira forma é através daquiloque veio a ser chamado de discurso ou repertório empiricista (Potter et al. 1990; Gilbert & Mulkay, 1984), uma forma sistemática de falar e escrever que permite aos pesquisadores apresentar seus conceitos e teorias preferidas como decisões neutras, objetivas, sem qualquer envolvimento de interesses e preferências pessoais. No escrever científico, tal impressão é alcançada, por exemplo, pelo uso da voz passiva (“a pesquisa foi planejada”; “o estudo foi conduzido”) bem como pelo uso de frases que sugerem que a pesquisa meramente descobre “fatos” (“os resultados mostram que...”; “a pesquisa encontrou...”; “foi descoberto que...”; entre outros). Obviamente, é muito mais fácil manter esta aparência neutra quando falamos sobre coisas do que pessoas, principalmente sobre coisas que envolvem medidas técnicas e complexas. É significativo, portanto, que muito da literatura sobre “esquizofrenia” seja voltada para eventos físicos tais como química cerebral, dimensão ventricular, e marcadores genéticos. Este foco não apenas produz a impressão de que “esquizofrenia” é uma doença orgânica, como também mantém a idéia de uma realidade descrita objetivamente. E quando eventos físicos não são estudados, uma impressão de neutralidade pode ainda ser assegurada através do uso de experimentos, questionários padronizados com opções de respostas previamente estabelecidas; em outras palavras, através de procedimentos que criam distância entre pesquisador e pesquisado.<br />
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O processo de diagnosticar esquizofrenia, contudo, representa uma ameaça potencial à aura de neutralidade, uma vez que é inteiramente baseada no julgamento, por parte do clínico, acerca de comportamentos e relatos de experiências privadas. Tal problema foi recentemente destacado pelo questionamento por parte de uma jornalista à avaliação médica de um famoso político: “você consegue observar (o estado mental) precisa ou cientificamente ou é através de sua obervação e conversa com a pessoa?” (BBC Radio 4 World at One, 17 February 2000). Nesta dicotomia, o diagnóstico da esquizofrenia seria considerado claramente “impreciso” e “não científico”. Não é surpreendente, portanto, que tanto esforço tenha sido despendido para criar uma impressão de objetividade através do uso de critérios disgnósticos acordados, alegadamente derivados de pesquisas empíricas. Sabshin (1990), por exemplo, argumentou que o sucesso do DSM-III fora “profundamente influenciado pela necessidade de objetificação na psiquiatria americana” (1972). Em outras palavras, os idealizadores do DSM estavam bem conscientes da dicotomia inerente à pergunta da jornalista e tentaram tenazmente contorná-la. E não devemos subestimar a importância de tal esforço: se a “esquizofrenia” pode ser “encontrada” objetivamente nas pessoas através do diagnóstico ela deve, em algum sentido, existir e ter suas causas. Dessa forma, a falha de pesquisadores em encontrar tais cuasas poderá ser tolerada quase que indefinidamente. O DSM-IV e seus antecessores buscaram criar uma impressão do diagnóstico como uma atividade neutra e objetiva ao alegar que eles não categorizam pessoas (o que pode não parecer neutro), mas “transtornos (mentais) que as pessoas têm” (1994; xxii)(NOTA 2) . Distúrbios mentais são, portanto, representados como algo “lá fora”, que possuem uma existência separada que pode ser determinada objetivamente.<br />
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O uso de um discurso empiricista para representar a pesquisa e a prática como objetivas, e portanto razoáveis, está intimamente ligado a uma segunda forma de de falar e escrever que pode ser denominada de repertório técnico-racional (Schon, 1983; Kirk &Kutchins, 1992) NOTA 3). Existem duas características fundamentais neste repertório. A primeira é o uso de linguagem altamente especializada cujo sentido não encontra-se acessível ao público leigo. A segunda, é a apresentação de um grande número de questões como problemas técnicos, suscetíveis à aplicação de técnicas racionais e especializadas de resolução de problemas. Um dos aspectos mais importantes desta forma de falar é a representação de problemas como potencialmente solúveis por grupos de especialistas específicos. O primeiro artigo discutido no capítulo 5, o qual estabeleceu “princípios e abordagens norteadoras para o desenvolvimento do DSM-IV” em relação à “esquizofrenia” (Andreasen & Carpenter, 1993) constitui um excelente exemplo do uso do discurso técnico-racional para sustentar a “esquizofrenia” e fazer a busca por critérios diagnósticos parecer algo razoável. O artigo utiliza claramente os dois aspectos do discurso técnico-racional: o uso de uma linguagem técnica especializada (ex.: “abordagem da moderna biométrica”, “taxas básicas”, “sensibilidade e especificidade de sintomas”, “análise discriminante”) e a apresentação de um problema (nesse caso, a falta de um conjunto válido de Regras de Correspondência para “esquizofrenia”) como uma questão meramente técnica, a ser resolvida pela quantificação das “taxas básicas, sensibilidade e especificidade para cada sintoma incluído no conjunto de critérios diagnósticos”. Como demonstrei no capítulo 5, as idéias em torno de taxas básicas, etc. foram mal apresentadas e inteiramente inapropriadas para o problema conceitual enfrentado pelos criadores do DSM-IV; não obstante, o poder retórico desta linguagem técnica para fazer a busca por regras de correspondência para a esquizofrenia parecer razoável e provavelmente bem sucedida, está bastante claro.<br />
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Eu também demonstrei no capítulo 5 que no exato momento em que seria questionado – quando da publicação do DSM-IV – este discurso técnico-racional foi substituído por uma nova versão, na qual o problema da definição de “esquizofrenia” seria abordado no futuro, através de “validação correlacional clinico-patológica utilizando as novas técnicas da neurociência” (Andreasen & Carpenter, 1993, 205). A importância deste processo de mudança na linguagem técnica e na representação de problemas e soluções é enfatizada por Kirk e Kutchins (1992) na discussão acerca de uma fase anterior do desenvolvimento do DSM, na qual a questão da confiabilidade (e não as taxas básicas, etc.) era o destaque. Em sua minuciosa análise da questão no DSM-III, Kirk e Kutchins analisaram os processos através dos quais a falta de confiabilidade diagnóstica passou “de um problema conceitual e prático seriamente ameaçador, para um problema técnico, o qual deveria ser deixado a cargo de experts, que alcançariam soluções técnicas” (13-14). Como Kirk e Kutchins apontaram, o poder desta postura reside parcialmente na forte implicação de que se o problema da falta de confiabilidade diagnóstica está prestes a ser solucionado, então a solução para o problema ainda mais ameaçador da validade não poderia estar tão longe. Isto é, obviamente, um disparate, mas o efeito mais amplo é fazer o uso contínuo da “esquizofrenia” e outros conceitos diagnósticos parecerem razoáveis. Não apenas isso, mas a contínua mudança na linguagem técnica ao longo dos anos para se adequar às demandas do momento – da confiabilidade a taxas básicas e da especificidade dos sintomas à validação correlacional clinico-patológica – pode não ser detectada ou, pior, ser confundida com progresso. (NOTA 4)<br />
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Os discursos Empiricista e Técnico-Racional estão claramente relacionados e ambos são capazes de criar um ar de razoabilidade em torno de uma versão particular da realidade. Eles podem produzir este efetio, contudo, de formas diferentes e complementares. O discurso empiricista pode criar a impressão de que uma versão particular da realidade foi objetivamente descoberta, que ela apenas “está aí”. Tais narrativas têm a propriedade de, como Kirk e Kutchins afirmam, embotar a curiosidade, tornando os questionamentos menos prováveis. Narrativas técnico-racionais, por outro lado, tendem a mistificar; a linguagem e técnica altamente especializadas da ciência estão além da compreensão da maior parte dos leigos. Tal mistificação está bem representada na resposta oferecida por um físico vencedor do Prêmio Nobel para a pergunta feita por um jornalista, a qual requeria a descrição da pesquisa que o levou ao prêmio: “se eu conseguisse descrevê-la a você, eu não teria ganho o prêmio Nobel por ela”. O discurso técnico-racional, portanto, pode não embotar tanto a curiosidade mas pode nos deixar relutante em questionar; de fato, podemos não ter a menor idéia de que tipo de questão seria minimamente apropriada. Não apenas isso, mas a linguagem altamente especializada, utilizada por aqueles que reivindicam a autoridade da ciência, pode ser aceita simplesmente porque supomos que deve ser verdadeira ou significativa (por que eles falariam dessa forma se não fosse?). Esta relutância ao questionamento, contudo, permite uma versão da realidade tornar-se dominante e quanto menos ela é questionada, menos nos parece que precisa ser questionada. A mistificação, obviamente, pode ser um subproduto não intencional da pesquisa científica; não é intrinsecamente negativa ou ameaçadora. Mas como Kirk e Kutchins demonstraram, falar para não especialistas tem suas vantagens:<br />
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“os ouvintes não encontram-se em posição para avaliar criticamente a informação científica, os métodos utilizados para obtê-la, a precisão das interpretações oferecidas. Isto confere aos cientista uma certa liberdade.” (1992: 179)<br />
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E, como vimos, esta liberdade parece ter sido utilizada com execessiva frequência no caso da “esquizofrenia”<br />
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“Esquizofrenia” e o discurso da medicina <br />
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O segundo maior campo discursivo que sustenta a idéia de esquizofrenia é o da medicina. Como no discurso científico, a questão de interesse aqui é como o discurso ou repertórios da medicina funcionam para sustentar a “esquizofrenia”, fazê-la parecer razoável, permitir seu uso persistente e continuado compreensível, ainda que em face de severos problemas empíricos e conceituais. Examinarei alguns aspectos gerais da linguagem médica que envolvem e constróem a “esquizofrenia”, antes de discutir o papel conjunto dos discursos médico e científico, bem como as vantagens adicionais oferecidas pelo primeiro, na manutenção e proteção do conceito de esquizofrenia. <br />
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“Esquizofrenia” e a linguagem cotidiana da medicina<br />
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A “esquizofrenia” é construída no seio daquilo que podemos chamar linguagem cotidiana da medicina. Os comportamentos e experiências a partir das quais ela é inferida são denominadas sintomas e sinais; a “esquizofrenia” é identificada através de “diagnóstico” e modificada através de “terapêutica”. Um dos mais importantes efeitos dessa linguagem é que a mesma constrói “esquizofrenia” pública e profissionalmente como um objeto ou fenômeno tido como certo; se determinados comportamentos são considerados sintomas ou sinais de esquizofrenia, então, a esquizofrenia deve, em certo sentido, estar causando os mesmos; se a esquizofrenia pode ser identificada através do diagnóstico, então, ela deve, em certo sentido, ainda que abstrato, “existir”; se ela pode ser tratada, então deve ser, em certo sentido, passível de modificações. Não apenas isso, mas dessa forma são obscurecidos os processos históricos pelos quais esta linguagem médica pasou a ser aplicada a comportamentos perturbadores, para então a linguagem parecer simplesmente correta e apropriada. Mas como demonstrei, a linguagem de sintomas e sinais, diagnóstico e tratamento da forma como utilizada na medicina é passível de tradução para a linguagem mais ampla da ciência, onde sintomas e sinais tornam-se padrões de regularidades, os quais servem como regras de correspondência para conceitos; onde o diagnóstico torna-se o reconhecimento de padrões previamente identificados pesquisadores e suas inferências aos conceitos originais, e assim por diante. O problema na “esquizofrenia”, como vimos anteriormente, é que tal tradução não pode ser feita; a partir de Kraepelin, os comportamentos e experiências parecem ter sido interpretados como sintomas ou sinais de esquizofrenia de acordo como um conjunto de regras e procedimentos diversos e obscuros; não apenas isso, mas a palavra “sinal” tem sido utilizada de um modo bastante diverso daquele utilizado no discurso médico, frequentemente como um termo intercambiável ao termo “sintoma” ou para referir-se a qualquer atributo passível de mensuração “objetiva”. De modo similar, “um diagnóstico de esquizofrenia” deve significar algo diferente do reconhecimento de um padrão previamente identificado, uma vez que nenhum padrão que justificasse a inferência de um conceito tenha sido efetivamente observado.<br />
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Mas esse problema da tradução pode ser difícil de identificar, até porque a tradução de “sintoma”, “sinal” e “diagnóstico” para a linguagem mais ampla do ciência não é tão frequentemente encontrada em artigos médicos, com exceção de fontes teóricas e filosóficas especializadas. O público e muitos profissionais podem, portanto, não entender prontamente a que estes termos se referem em contextos médicos, ainda menos considerando seus significados bastante distintos no âmbito da psiquiatria. A linguagem médica, portanto, funciona como um disfarce extraordinariamente eficaz, que cria uma impressão ilegítima da similaridade entre os conceitos médicos e o conceito da esquizofrenia, conferindo assim à “esquizofrenia” uma aura de razoabilidade e respeitabilidade que, de outra forma, seria impossível sustentar. <br />
<br />
Um outro aspecto da linguagem médica cotidiana de particular importância nas discussões sobre o diagnóstico psiquiátrico, incluindo esquizofrenia, é o conceito de doença (mental), distúrbio ou enfermidade. De fato, a quantidade de atenção dada a tais conceitos na psiquiatria – tanto em seu ataque como em sua defesa – ilustra a importância percebida. Eu discutirei alguns argumentos específicos relacionados a “doença mental” e distúrbio mental” mais adiante , mas simplesmente adianto brevemente que os conceitos gerais de doença ou distúrbio mental são absolutamente centrais para a menutenção do conceito de esquizofrenia. Primeiro, se é possível ser dito que distúrbio mental ou doença mental são coisas que existem, ou que são pelo menos conceitos válidos, então parece fazer sentido falar sobre distúrbios ou doenças específicas tais como esquizofrenia(e em muitas discussões, parece ser ponto pacífico que qualquer coisa que possa ser chamada de um distúrbio mental, então é certamente esquizofrenia). E a idéia de doenças, distúrbios ou enfermidades específicasé essencial ao uso da linguagem de sintomas, sinais e diagnóstico uma vez que o ato de denominar comportamentos como sintomas ou sinais carrega uma pergunta implícita: sintomas ou sinais de que? Como mencionei no primeiro capítulo, a questão não é apropriada – estamos realmente para qual conceito estes fenômenos constituem regras de correspondência? – embora tam maneira de falar tenha se tornado tão comum que se algum psiquiatra pretende usar termos como sinais ou sintomas ele deve ter uma resposta para a pergunta “sinais ou sintomas de que?” em termos de doenças ou distúrbios específicos. Uma segunda razão pela qual os termos genéricos “doença” ou “distúrbio” mental são tão importantes é que se a validade de um “distúrbio” específico é contestada, parece natural que é apenas necessário um ajuste do conceito ou a subsitituição por um outro, e não um re-exame de todo o sistema de pensamento. Finalmente, os termos “doença” ou “distúrbio mental” mantém viva a idéia de que tais “doenças” possuem uma causa física ou biológica, mesmo quando tentativas de encontrá-las não tenham qualquer sucesso.<br />
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(NOTA 1) Uma vez que se reivindica o status científico ao conceito de Esquizofrenia, é apenas natural que o mesmo seja avaliado segundo os parâmetros que regem a ciência (por mais diversidade que “ciência” possa representar). Neste sentido, o primeiro capítulo discute exaustivamente a Validade de “esquizofrenia”. A constatação é que o mesmo não preenche qualquer requisito básico (e.g. um padrão de manifestações – sintomas e/ou sinais – nunca foi identificado para que justificasse a inferência de tal conceito) que justifique sua existência e manutenção. Como exemplo, Boyle oferece a comparação com o conceito de Diabetes, o qual, entre outras coisas, foi de fato inferido a partir da identificação de um padrão de regularidades: um grupo de sintomas que se relacionam entre si, com antecedentes comuns e que permitiam predições sobre o curso de manifestações futuras.<br />
(NOTA 2) O processo descrito por Boyle resume bem os objetivos do uso do discurso científico no caso da esquizofrenia. Trata-se de tentar retratar o conceito como uma mera representação de algo que existe “lá fora” e não como um conceito construído social e historicamente.<br />
(NOTA 3) Assim como a autora ao longo de todo o livro, utilizo aqui os termos repertório e discurso como sinônimos.<br />
(NOTA 4) A construção narrativa que sugere uma imagem de progresso é de fato uma das características marcantes do discurso científico.<br />
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Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-52770881162634577112012-08-27T17:05:00.000-07:002012-08-27T17:12:13.596-07:00Professor Erik Hollnagel - Entrevista TranscritaNa última terça-feira tive a oportunidade de participar de um curso ministrado pelo Prof. Erik Hollnagel, notável personagem que há muitos anos estuda a segurança no trabalho, abordando temas como Erro Humano, Engenharia de Resiliência, Ergonomia Cognitiva, etc. Foi ele também aquele que formulou o ETTO Principle, mencionado aqui em outras ocasiões. Lembrei então de uma entrevista que havia transcrito para repassar a alguns colegas e resolvi postá-la aqui. O áudio original está no endereço abaixo:<br />
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<a href="http://www.namahn.com/news/2009/01/20/interview-erik-hollnagel">Site Namahn</a><br />
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<b>Entrevistador: </b>Eu sou Joannes Vandermeulen e hoje recebemos Dr. Erik Hollnagel,<br />
atualmente professor da Mines Paris Tech (antiga École des Mines). Erik Hollnagel tem, desde 1971, trabalhado em universidades, centros de pesquisas e em indústrias em inúmeros países, lidando com questões em diversas áreas, incluindo geração de energia nuclear, indústria aeroespacial, aviação civil, engenharia de Software gestão de tráfego aéreo, saúde, tráfego terrestre. Seus interesses profissionais incluem segurança industrial, engenharia de resiliência, investigação de acidentes, design de sistemas cognitivos e ergonomia cognitiva. Já publicou mais de 250 artigos e editou e/ou escreveu cerca de treze livros. Dr Hollnagel, obrigado per ter vindo.<br />
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<b>E.H.: </b>Obrigado pelo convite. É um excelente lugar para estar. Estou ansioso para nossas discussões e para aquilo que se seguirá.<br />
<br />
<b>Entrevistador: </b>Em uma conferência da OTAN, sobre Erro Humano em 1983, você afirmou que “erro humano” não é uma categoria útil, e sim que “ação humana” era mais interessante. E você também escreveu que inventar mecanismos distintos para cada tipo de erro humano pode ser uma boa diversão, mas não é muito sensato do ponto de vista científico. Você poderia nos explicar isso?<br />
<br />
<b>E.H.:</b> Sim, eu posso tentar explicar. A conferência da OTAN em 83, bem...desde que eu havia sido indicado para falar sobre erro humano, eu recebi uma série de questões antes da conferência para responder, e me fizeram pensar. À época eu já vinha trabalhando há muitos anos em erro humano e acidentes relacionados a erro humano, etc. E para mim era óbvio que “erro humano” não é uma categoria útil, o que ficou ainda mais claro nos anos seguintes a razão, mas...uma das razões é que é uma categoria ambígua, significa muitas coisas. Se você olhar a literatura, como o termo tem sido usado na literatura, e na prática também, ele pode significar pelo menos três coisas: pode significar o resultado de uma ação, o resultado de alguma coisa, quando se diz, “isto foi um erro humano”. Pode significar também a ação propriamente dita: “ele a) cometeu um erro”. Pode também significar a causa de uma ação: “isto aconteceu por causa de um erro humano”. E, do ponto de vista científico, se você tem um termo que tem três diferentes sentidos – ou mesmo dois diferentes sentidos – você deveria ficar longe dele, porque ele não te ajuda.<br />
<br />
<b>Entrevistador:</b> A comunidade científica tem passado a concordar com essa visão?<br />
<br />
<b>E.H.:</b> A resposta é não. Vem acontecendo um longo debate sobre erro humano e este tem alcançado um status de fenômeno genuíno...e muitos livros são escritos sobre o tema, muitos artigos, e de modo geral, todos referem-se a erro humano como uma causa. Anos atrás, talvez dez anos atrás, um certo número de pessoas começou a demonstrar insatisfação com esta visão e começaram a propor uma nova visão acerca do erro humano, que significa não usá-lo no sentido de culpar pessoas ou encontrar alguém responsável, o que é praticamente o que acontece com maior freqüência “sim, isso é um erro humano”, “sim, alguém foi o responsável” e a partir disso “o colocaremos na prisão” ou “re-educaremos, treinaremos” ou “o demitimos”, dependendo do contexto de trabalho em que a coisa acontece. Mas sob essa nova visão a que me referi diríamos não, não deveríamos abordar a questão do ponto de vista da responsabilização, nós deveríamos tentar entender que as pessoas, de fato, em condições normais de trabalho, tentam fazer o que elas pensam ser o melhor, elas não tentam errar, ninguém tenta errar. E caso elas cometam um erro intencionalmente, não seria um erro, claro, pois las teriam feito o que queriam fazer. Então nós tínhamos esse debate acerca da nova visão e eu e outros colegas dizíamos que não, nós não deveríamos ter qualquer visão sobre erro humano, pois não é um conceito útil...Então...este debate está ainda em andamento, e as correntes principais na literatura ainda falam de erro humano como se fosse um conceito importante.<br />
<br />
<b>Entrevistador:</b> Nós queríamos falar hoje sobre o que você chama o Princípio ETTO, um conceito importante para compreender falhas em sistemas complexos. Você poderia nos explicar o que significa?<br />
<br />
<b>E.H.: </b>Bem, eu poderia começar por explicar o que a sigla significa: ETTO Efficiency Thoroughness Trade-Off) significa Escolha Conflitante entre Eficiência e Minuciosidade. E o que o princípio aponta para o que acontece em praticamente qualquer coisa que fazemos: uma escolha conflitante entre diversos critérios, outras pessoas chamam de uma decisão sacrificante, pois você sacrifica uma coisa para conseguir outra. Então, é uma escolha conflitante, nesse caso, a principal escolha é feita entre EFICIÊNCIA – que significa finalizar a tarefa, produzir o que se deve produzir – e MINUCIOSIDADE – que significa fazer as coisas buscando a perfeição, checando o que há pra checar, fazer as coisas corretamente, etc. E o que nós vemos é que...certamente na sociedade moderna(mas também em outras épocas) você tem a mesma questão, você não consegue ser tão eficiente quanto gostaria nem tão perfeito quanto gostaria ao mesmo tempo. Simplesmente não há tempo suficiente para isso. Assim, você muitas vezes tem que pular etapas, fazer sacrifícios, buscar atalhos. Isso significa que você deixa de buscar a perfeição, você é menos meticuloso do que aquilo que você, no fundo, sabe que poderia ser, mas você o faz, claro, pelo bem, pelo seu bem e pelo bem do trabalho que você tem a realizar, de modo que você é capaz de o fazer. Talvez, o mais óbvio exemplo disso é aquilo que vemos nas disputas trabalhistas, algo chamado “work to rule” onde se passa a trabalhar apenas seguindo normas e procedimentos. Por que quando as pessoas discordam de algo e não querem fazer greve eles podem “trabalhar à regra”: “nós seguimos os procedimentos, seguimos as normas”. Isso acontece no controle de tráfego aéreo, por exemplo, bancos fazem isso. <br />
<br />
<b>Entrevistador: </b>Desacelerando o passo do trabalho...<br />
<br />
<b>E.H.: </b>Isso não apenas desacelera o ritmo. Essa situação mostra de fato que as coisas não funcionam A NÃO SER que façamos atalhos, A NÃO SER que façamos escolhas conflitantes entre eficiência e perfeição.<br />
<br />
<b>Entrevistador:</b> Sim. Exatamente.<br />
<br />
<b>E.H.: </b>Assim, acho que esse é o exemplo mais poderoso que temos<br />
<br />
<b>Entrevistador:</b> Como esse princípio se aplica à compreensão de falhas...<br />
<br />
<b>E.H.:</b> Sim se aplica, se queremos evitar o uso do conceito erro humano como explicação de algo que deu errado. De vez em quando alguma coisa dá errado e nós nos deparamos com resultados para os quais não havíamos planejado, nem esperávamos, com situações que não queríamos. A explicação clássica é dizer “isto foi causado por um erro humano”. Mas você pode também dizer “isto não é um erro porque o que as pessoas fazem é tentar tomar os atalhos que repetidamente tomam e que normalmente funcionam. E elas continuam a fazê-lo em situações onde, por circunstâncias específicas, não funcionam. Mas não se pode chamar isso erro, pois isso é feito todos os dias e todos os dias são recompensados por isso. Isso de fato permite-lhes realizar o trabalho com os recursos disponíveis, dentro dos limites de tempo, etc. E continuam a fazê-lo em situações onde não deveriam e os resultados indesejados surgem. Mas olhar para o passado e acusar “isso é um erro humano” não nos ajuda em nada. Nós deveríamos entender que as pessoas fazem isso e que de fato elas precisam fazer isso. Bem aí depois você vem e diz “você não deveria ter sido tão rápido, você deveria ter planejado melhor, pensado melhor”. Mas como você saberia disso antes do que aconteceu?Você simplesmente não pode.<br />
<br />
<b>Entrevistador: </b>Para onde isto nos leva em termos de prevenção de acidentes?<br />
<br />
<b>E.H.:</b> Bem, se você quer prevenir acidentes você precisa saber porque acidentes acontecem. E você precisa conhecer os mecanismos dos acidentes. E se o mecanismo é Erro humano, você tentará prevenir o erro humano. Se o mecanismo é que pessoas fazem escolhas conflitantes (trade-offs) e....bem todo mundo faz escolhas conflitantes, e se eu fosse trabalhar com você eu buscaria conhecer a forma como você faz os seus “trade-off’s” para ajustar à minha maneira de fazê-los de modo a termos um sistema estável. Então, nós temos que entender quais escolhas conflitantes são feitas e sob quais condições elas são feitas, pois tais escolhas poderão levar a acidentes.<br />
<br />
<b>Entrevistador:</b>...e aceitar isso como algo natural, e tentar conhecer melhor essa complexa interação entre eficiência e minuciosidade.<br />
<br />
<b>E.H.: </b>Eu acho que devemos tentar entender que há uma certa regularidade na forma<br />
como fazemos “trade-off’s”. Que os trade-off´s que eu faço não são aleatórios. Que eu aprendi que determinadas escolhas funcionam e que eu aprendi que sob determinadas condições uma determinada escolha é uma boa forma de sair de uma situação adversa, economizando tempo, por exemplo. E que há uma certa regularidade e que profissionais ligados à psicologia, fatores humanos, etc. deveriam tentar compreender aquilo que chamo de “variabilidade do desempenho normal”. E se você entende a variabilidade do desempenho normal, você poderá saber em que condições a variabilidade pode se combinar de maneira indesejável e a partir disso poderá planejar intervenções para prevenir tais situações.<br />
<br />
<br />
<b>Segunda Parte</b><br />
<br />
<b>Entrevistador:</b> Em um artigo para ser publicado em língua japonesa você afirma, eu cito: “se sistemas sócio-técnicos fossem relativamente estáveis e mudassem apenas <br />
lentamente, a experiência a partir de acidentes e incidentes ocorridos seria por algum tempo suficiente para garantir um nível aceitável de segurança”. Minha pergunta para você é, quão otimista você é em termos da possibilidade de sermos capazes de evitar grandes falhas, considerando o fato de que os sistemas tornam-se cada vez mais entrelaçados e mais complexos o tempo todo, ou não?<br />
<br />
<b>E.H.:</b> Sim, os sistemas tornam-se cada vez mais entrelaçados e complexos e mais<br />
dependentes entre si. Nós vemos que quando algo falha, por exemplo, se você tem um...não há muito tempo tivemos um <i>blackout</i> na França e toda a sociedade parou em função disso. Então eu acho que, independente de gostarmos ou não, a sociedade vai se tornando cada vez mais complexa, assim como a tecnologia de que dependemos, e eu acho que acidentes acontecerão, graves acidentes acontecerão. Não há como evitar a não ser que voltemos atrás e tentemos construir uma sociedade mais simples, de modo idealista, voltar à natureza e viver de modo mais simples, o que acho interessante. Eu<br />
gostaria de viver uma vida menos estressante, mas não acho que isso seja possível. Então o que eu acho que devemos saber é que estas coisas acontecerão e que devemos entender PORQUE elas acontecem, entender os mecanismos. Nós precisamos entender<br />
o que faz a sociedade falhar e o que a faz funcionar bem.<br />
<br />
<b>Entrevistador:</b> Certo. Não a eliminação completa, o que seria impossível, mas mitigar, reduzir...<br />
<br />
<b>E.H.:</b> Nós podemos mitigar, podemos nos proteger contra os efeitos de grandes falhas e temos que assumir riscos para conseguir o que pretendemos conseguir, para termos as facilidades que precisamos. Nós nos tornamos tão dependentes da aviação que nós precisamos dela. Não há formas de desconstruirmos o sistema de tráfego aéreo que temos agora e ele tem se tornado mais e mais complexo. Mas nós podemos tentar compreender como o risco pode ser percebido, como as coisas dão errado e assim, ou tentar prevenir de vários modos que tais coisas aconteçam ou limitar os seus efeitos. Tomemos os navios, por exemplo. Navios afundarão, eles estão sobre água e de modo geral afundarão. Você não pode prevenir que absolutamente nenhum navio afunde, mas você pode se proteger de eventos indesejados ao, por exemplo, construindo compartimentos separados, de modo que se há um buraco no casco, em apenas um compartimento a água entrará e não no navio inteiro. Eu não vou mencionar o Titanic ou outra terrível história, mas o princípio é bem conhecido, e funciona. <br />
<br />
<b>Entrevistador: </b>Em um outro artigo você dividiu um sistema para caracterizar diferentes tipos de acidentes e este sistema é uma variação do sistema proposto por<br />
Perrow (Charles Perrow), o qual tem interatividade em uma dimensão e acoplagem (coupling) em outra. Você traz gerenciabilidade e acoplagem, como alternativa. E esse artigo publicado em fevereiro de 2008 traz um novo tipo de acidente, no mercado financeiro, o qual tem como características uma baixa gerenciabilidade e alta acoplagem, mais alta que sistemas de plantas nucleares e missões espaciais.<br />
<br />
<b>E.H.:</b> Eu gostaria de voltar ao sistema do Perrow. Uma das coisas interessantes que ele fez foi sugerir que é possível caracterizar sistemas sócio-técnicos em duas dimensões. Uma dimensão é Acoplagem, o grau de acoplagem, sistemas poder ter alta ou baixa acoplagem. A outra é interatividade, que vai desde linearidade à complexidade. E a abordagem embasa a tese de que os sistemas estão se tornando mais fortemente acoplados e mais complexos e, portanto, os acidentes deveriam ser considerados “ocorrências normais”...<br />
<br />
<b>Entrevistador:</b> neste sentido, o título do livro dele...<br />
<br />
<b>E.H.:</b> neste sentido o título do livro é “acidentes normais”, de 1984, o qual completará 25 anos no próximo ano. Eu sempre tive problema com a noção de complexidade...<br />
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<b>Entrevistador: </b>você refere-se à dimensão de Interatividade...<br />
<br />
<b>E.H.: </b>Sim. Interatividade, desde que um dos pólos desta dimensão é a complexidade. E eu meio que pensava que a questão mais importante não é bem a complexidade, mas é quando não podemos descrever o que está acontecendo num sistema. Não podemos gerir. São incontroláveis pois são impassíveis de descrição. Por essa razão, eu sugeri que deveríamos substituir essa dimensão por uma outra, numa escala onde em um dos pólos teríamos algo que chamamos sistemas rastreáveis e no outro teríamos sistemas não rastreáveis. Rastreável basicamente significa que você pode descrever e que pode confiar na possibilidade de ter uma descrição completa do que acontece no sistema, você compreende o que está acontecendo dentro do sistema. Isto significa que o sistema não é complexo, obviamente. Isto é quase a definição de simplicidade. No outro extremo você tem sistemas que são não rastreáveis, característica esta que pode se dever a muitas razões. Uma delas é “nós não sabemos bem o que acontece, não entendemos os mecanismos do funcionamento do sistema". A outra é que “os sistemas mudam tão rapidamente que nunca teremos tempo para realizar o que se pode chamar uma descrição completa”. Isso significa que você está lidando com uma descrição incompleta do sistema. E eu escolhi o sistema financeiro não porque eu queria prever o que poderia acontecer e, podendo fazê-lo eu mudaria minhas carteiras de investimento (<i>risos</i>), tenha certeza, mas porque eu, por muito tempo pensava o sistema financeiro como um sistema que as pessoas não compreendem completamente, incluindo economistas, e há muitos economistas famosos que concordam com isso. Eles dizem: “nós não temos boas teorias econômicas”, “nós não sabemos realmente como a economia funciona”. Então, é um sistema não rastreável. E eu acho que os eventos ocorridos nos últimos 6 ou nove meses têm definitivamente corroborado essa idéia, de que é um sistema não rastreável. Eu meio que lia com certa satisfação as notícias do mercado financeiro pois, o que quer que seja, é de fato um sistema muito complexo, com muitos atores, muitas interações, muitas interdependências, e se você olhar bem, eles tentam controlá-lo de um modo muito simples: pela taxa de juros. É como você ter apenas um indicador num sistema complexo e você não sabe como este indicador funciona, que atrasos de tempo existem, você não sabe como de fato este indicador funciona dentro do sistema. E agora nos EUA eles mudaram ao extremo esse indicador, para taxa de juros zero. E se isso não funcionar, o que eles podem fazer? Eu não acho que eles tenham uma descrição completa sobre o que as mudanças na taxa de juros fazem exatamente com o mercado. Talvez, todo mundo acredite que elas funcionam e essa é provavelmente a razão pela qual elas funcionam. Então, eu acho que é um sistema psicológico mais que qualquer outra coisa.<br />
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<b>Entrevistador: </b>Há também muita fraude envolvida...<br />
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<b>E.H.:</b> Oh, sim, muita fraude, (risos) muita ganância e, mentiras e, deus sabe o que mais, e se você viu os últimos esquemas, o que é terrível. Isto é interessante para psicólogos, claro.<br />
<br />
<b>Terceira parte</b><br />
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<b>Entrevistador:</b> Em outra ocasião, você afirmou que racionalidade deveria ser considerado algo não natural. Racionalidade é um artefato de um modo específico de olhar o mundo, de pensar e não um traço constante da cognição humana. Certamente, a racionalidade, nos séculos XX e XXI, é considerada algo que deve se dar naturalmente para os humanos e você considera que isso não acontece na realidade.<br />
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<b>E.H.: </b>Eu acho que o que nós normalmente chamamos racionalidade sim, mas eu acho que a racionalidade é um artefato da Lógica. Se voltarmos a Aristóteles tentando em sua lógica criar regras para o pensamento de modo a chegarmos em conclusões acertadas e evitar conclusões erradas. E essa transformou-se na norma da racionalidade.<br />
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<b>Entrevistador:</b> As características formais da pensamento.<br />
<br />
<b>E.H.: </b>As características formais da pensamento. E por essa razão falamos em pensamento racional. Este debate tem sido particularmente intensa na área de tomada de decisões onde temos teorias da tomada de decisões racionais, embasadas pela noção de <i>homus economicus</i>, o qual raciocina de acordo com a teoria econômica. E você tem teorias descritivas da decisão, teorias naturalistas e outras versões, as quais alegam que as pessoas não são racionais nos termos em que boa parte das teorias da decisão supõem. E na verdade, de um modo geral as teorias tem aceitado tal fato. Mas nós também caregamos conosco a idéia de que racionalidade é o que Anderson certa vez fez a distinção entre “cognição quente” e “cognição fria”.<br />
<br />
<b>Entrevistador:</b> Anderson?<br />
<br />
<b>E.H.:</b> John...Anderson eu esqueço seu primeiro nome. Ele escreveu um livro sobre psicologia cognitiva nos anos 70. E ele usou os termos “cognição quente” e “cognição fria”. Cognição fria é o pensamento racional. Cognição quente é o tipo de coisa emocional, afetiva. E eu acho que em nossa cultura e, certamente na civilização ocidental, cultura cristã, nós separamos a cognição fria e a cognição quente. E a racionalidade emocional não é considerada racionalidade. Mas o fato é que o que fazemos todos os dias, em nossas atividades, nós não conseguimos separar os dois. Nós agimos de modo sensato e eu acho que você pode falar em uma racionalidade pragmática ou produção de sentido, o que seria um termo melhor. Mas não é racionalidade no sentido em que as pessoas usam quando dizem “eu preciso tomar uma decisão racional, eu preciso fazer uma escolha racional”.<br />
<br />
<b>Entrevistador: </b>Então racionalidade não é sequer um ideal a ser buscado?<br />
<br />
<b>E.H.:</b> Eu acho que é, em grande medida, um artefato de nossa cultura. Você não encontraria uma mesma idéia de racionalidade em civilizações orientais. Então não é algo como uma dádiva de deus – ou é pelo menos na cultura ocidental (risos) – não é uma dádiva universal e certamente não é um traço da cognição humana, porque a cognição humana do modo como falamos hoje é focada no processamento de informação, uma metáfora introduzida nas décadas de 40 e 50. Antes não existia isso e nós não tínhamos as questões que temos agora. Eu acho que a maior parte das idéias sobre cognição hoje estão inspiradas em computadores digitais, o que significa apenas olhamos aquilo a que foi chamado cognição fria: o ordenamento, passo-a-passo, o algoritmo etc. E as outras formas de cognição, as outras formas de acontecimentos dentro da mente humana são tão ou mais importantes e não podem ser comparadas a computadores digitais. E portanto nós as deixamos de lado e tendemos a acreditar que elas não estão ali.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-41295445840532453532012-06-04T17:03:00.000-07:002012-06-13T11:04:31.158-07:00Eficácia de Mentoring - Uma ilustração do problema da investigação de eficácia.Esse texto é parte de um trabalho realizado duante o mestrado em POT. O trabalho era mais amplo, uma espécie de Estado da Arte da pesquisa sobre Programas de Mentoring. Mas a parte aqui extraída é aquela que escrevi e refere-se à aferição de eficácia dos programas. Coloco essa passagem pois a mesma ilustra o rigor que devemos ter para atribuir causalidade de modo seguro, embora muitos vejam uma mera correlação como evidência última de que A causa B.<br />
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As we have seen in previous sections, a great amount of research has been dedicated to several aspects of mentoring. However, despite the increasing use of mentoring as a development tool in organizations, findings have failed to systematically demonstrate the effectiveness of such practice (Allen, Eby, Poteet & Lima, 2004; Underhill, 2006). Thus, approaching mentoring effectiveness constitutes a strong trend of this field of research.<br />
<br />
Allen, Eby, Poteet and Lima (2004) identified two major types of studies that examined the benefits of mentoring for protégés and considered both for their metaanalysis. The first one included studies that compared the outcomes across mentored and non-mentored individuals. The second type of studies consists on attempts to correlate mentoring functions (career and psychosocial mentoring) and protégés’ outcomes.<br />
<br />
In an attempt to summarize literature on formal mentoring, Allen, Eby and Lentz (2006b) showed that most studies tend to a) compare formal and informal mentorships, b) examine mentor functions and protégé outcomes and c) compare those with formal mentors and those without mentors. Underhill (2006) points the lack of research comparing mentored and nonmentored groups of individuals. Such comparison, she argues, is fundamental to assess the effectiveness of mentorships. Although scholars recognize the importance of evaluating the benefits of mentoring, research on that issue appears to be relatively disperse and unconclusive.<br />
<br />
Researchers have considered a wide variety of benefits associated with mentoring. Several criterion variables to evaluate mentorship effectiveness have been used. Allen et al (2004) divided them into objective and subjective outcomes. Within the first group are such variables as number of promotions and income (Wallace, 2001; Chao, 1997) or protégé performance (Tonidandel, Avery & Phillips, 2007). Subjective outcomes are those such as career clarity for protégés (Wanberg, Kammeyer-Mueller & Marchese, 2006) mentoring functions, role modelling and mentorship perceived quality (Allen, Eby & Lentz, 2006), perceived program effectiveness (Allen, Eby & Lentz, 2006b), organizational socialization (Chao, 1997) and so forth.<br />
<br />
It is also important to note that most of current and past research has been centred on protégé-related outcomes, although some have considered the potential benefits of such a relationship for mentors as well (e.g. Wanberg, Kammeyer-Mueller & Marchese, 2006).<br />
<br />
The list of factors influencing the success of mentoring relationships seems even longer. For instance, Allen, Eby and Lentz (2006b) considered mentor commitment and program understanding as mediators on the relationship between program design features (e.g. training, match input, voluntary participation, etc.) and program outcomes, namely, perceived program effectiveness for both mentors and protégés. They found that training quality had both direct and indirect effects on the outcomes measured for both parties of the mentoring dyad. Moreover, they also found match input – the extent to which protégés and mentors participate on the matching process – to influence perceived effectiveness of the program through mentor commitment and program understanding.<br />
<br />
Tonidandel et al (2007) found support for the influence of amount of mentoring and length of relationship on protégés’ subsequent performance, though such effects were moderated by mentor success. In other words, being under orientation of a successful mentor for a long time fostered positive outcomes for mentees. On the other hand, a long relationship with an unsuccessful mentor had a detrimental effect on protégé’s performance.<br />
Wanberg, Kammeyer-Mueller and Marchese (2006) focused on personality aspects (proactivity and openness to experience) of both mentors and protégés and their influence on mentoring outcomes. They found support for the association of mentor’s proactivity and protegé’s perceived similarity to one’s mentor with the amount of mentoring received during the program.<br />
<br />
In summary, not only criterion variables but also predictors are diverse, and thus, they vary among the many existing researches on the topic of mentorship. Such diversity poses great difficulty in evaluating the effectiveness of mentoring. There have been recent efforts to summarize and evaluate the findings derived from this growing field of research. For our purpose, meta-analysis studies provide a good picture of the strength of results regarding mentoring effectiveness. Therefore, we analysed two examples of these meta-analitical studies by Allen, Eby, Poteet and Lima (2004) and Underhill (2006), which we intend to describe respectively.<br />
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Allen et al (2004) established a division regarding mentorship outcomes. After gathering previous papers, they separated the benefits in objective and subjective outcomes and compared the influence of both mentoring functions (career and psychosocial) on such outcomes. They found that both career and psychosocial mentoring were positively related with career outcomes. However, there appeared to be much stronger relationships between mentor functions and subjective career outcomes (e.g. career satisfaction, job satisfaction) than with objective career outcomes (e.g. promotions, income). <br />
<br />
Moreover, they analysed studies comparing groups of mentored and nonmentored individuals. Findings revealed strong effects of mentorship on career commitment, expectation for advancement and career satisfaction. Mentored individuals showed more affective reactions to work and positive psychological feelings towards their career than those who had not been mentored. Similarly, Underhill (2006) emphasized studies that used comparison between mentored and non-mentored individuals. The overall effect sizes supported previous results by Allen et al (2004), namely, mentored individuals had career outcomes improved when compared to non-mentored individuals. However, she added to analysis comparisons between formal and informal mentoring. Informal mentoring produced larger and more significant effects on career outcomes than formal programs did.<br />
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Despite many findings helping to support the idea that mentoring benefits individuals and organizations involved, many questions arise. First, it is not clear, as Underhill (2006) stated, that the outcomes analysed in many studies are due to participation on mentoring relationships. A simple question to formulate is whether those individuals, who participated on mentoring relationships and showed improved career outcomes, could report the same results if they had not been mentored at all?<br />
<br />
Allen, Poteet and Russel (2000) reminds us of the possibility that mentors likely choose (once they have the opportunity) those protégés with promising careers, or those who are viewed as having a wide range of competencies, rather than those who actually need help to improve their career. If that is so, how much variance of these protégés’ success could be explained by the actual participation on mentorships?<br />
Moreover, the focus on protégés is a major feature of mentoring research. As Tonidandel et al (2007) showed, little research has focused on mentors. Such feature lies on the assumption that any mentor is a good mentor. What their study demonstrated is that mentors can also have a detrimental effect on protégés outcomes. Another study leading to caution on interpreting the results of mentoring programs is that carried on by Raabe and Beehr (2003), who found no significant relationships between mentoring and mentee outcomes (such as job satisfaction, turnover intentions and organizational commitment). In contrast, such variables appeared to be influenced by supervisor and coworker relationships.<br />
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In summary, many questions remain unanswered regarding mentoring effectiveness. In order to solve some of the issues raised by recent research it is crucial first to gather more results indicating that mentored and non-mentored individuals differ significantly (Underhill, 2006, Allen, Eby, Poteet & Lima, 2004)). However, as the findings of Allen et al (2000) suggest, if the personal characteristics that make a protégé desirable for mentors are the very same as those that lead to career success, then research comparing non-mentored and mentored individuals says very little about mentoring effectiveness. As Underhill (2006) stated, “more research is needed that compares characteristics of protégé and non-protégés and whether individual characteristics or receipt of mentoring is the catalyst for improved career outcomes” (p.304)<br />
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Also, in order to avoid confirmation bias, it is important to carry on research that aims to compare the effects of mentorship with the effects of other existing forms of relationships in work environments, such as those established with coworkers or supervisors (e.g. Raabe & Beehr, 2003), rather than only focusing on the dyad formal versus informal mentoring programs.<br />
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References<br />
Allen, T., Eby, L., Poteet, M., & Lima, L. (2004). Career Benefits Associated With Mentoring for Prote´ge´s: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127- 136.<br />
Allen, T., Eby, L. & Lentz, E. (2006b). The relationship between formal mentoring program characteristics and perceived program effectiveness. Personnel Psychology, 59(1), 125-153.<br />
Allen, T., Eby, L., & Lentz, E. (2006). Mentorship Behaviors and Mentorship Quality Associated With Formal Mentoring Programs: Closing the Gap Between Research and Practice. Journal of Applied Psychology, 91(3), 567-578.<br />
Allen, T., Poteet, M. L., & Russell, J. E. (2000). Protégé selection by mentors: Whatmakes the difference? Journal of Organizational Behavior, 21(3), 271.<br />
Brashear, T., Bellenger, D., Boles, J. & Barksdale Jr., H. (2006). An exploratory study of the relative effectiveness of different types of sales force mentors. Journal of Personal Selling and Sales Management, 1, 7-18.<br />
Chao, G. (1997). Mentoring Phases and Outcomes. Journal of Vocational Behavior, 51, 15-28.<br />
Raabe, B. & Beehr, T. (2003). Formal mentoring versus supervisor and coworker relationships: differences in perceptions and impact. Journal of Organizational Behavior, 24, 271-293.<br />
Tonidandel, S., Avery, D. & Phillips, M. (2007). Maximizing returns on mentoring: factors affecting subsequent prote´ge´ performance. Journal of Organizational Behavior, 28, 89–110<br />
Underhill, C. (2006). The effectiveness of mentoring programs in corporate settings: A meta-analytical review of the literature. Journal of Vocational Behavior, (68), 292-307. <br />
Wallace, J. E. (2001). The benefits of mentoring for female lawyers. Journal of Vocational Behavior, 58, 366–391.<br />
Wanberg, C., Kammeyer-Mueller, J., & Marchese, M. (2006). Mentor and Protegé predictors and outcomes of mentoring in a formal mentoring program. Journal of Vocational Behavior, 69, 410-423.<br />
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<br />Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-45031762271921392882012-05-29T08:27:00.000-07:002013-05-17T21:15:47.474-07:00Percepção de RiscoPercepção de risco é um tópico muito abordado na Segurança do Trabalho. Uma rápida busca no Google nos remete a uma diversidade de artigos, blogs, sites de consultorias, slides de treinamento, etc. Trata-se de uma noção fundamental mas que sofre de um mal comum a muitas outras; seu emprego generalizado e indevido. <br />
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Percepção de risco é o ato de avaliar as probabilidades de que algum perigo venha a se manifestar concretamente, e estimar a magnitude dos efeitos de um evento provável. É importante entender que o conceito é de natureza secundária, pois trata-se de aplicar conceitos primários (como a percepção e probabilidade subjetiva) ao tema da segurança. <br />
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Suponha que alguém esteja numa festa e verifica um copo de vidro cheio à beira de um balcão por onde muitas pessoas passam. Os elementos da realidade estão presentes: o copo, as pessoas, o balcão, etc. A partir dessas informações o sujeito pode avaliar a possibilidade de que alguém derrube o copo no chão. Para avaliar essa possibilidade ele se serve da análise de outros elementos que não são auto-evidentes, mas exigem algo para além da mera identificação do copo, por exemplo. Ele avalia que a área de circulação é relativamente estreita; que a distância a que as pessoas passam pelo copo é pequena; que as pessoas, em geral, não estão atentas ao copo da mesma forma que ele. Julga ainda que, dada a altura do balcão, o copo certamente quebrará ao bater o chão e que isso poderá ferir os transeuntes. <br />
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Em resumo, o sujeito entrou em contato com os elementos da realidade e construiu uma idéia acerca da probabilidade de que algo de negativo aconteça. Em outras palavras, ele identificou um risco em sua exata magnitude. Para chegar a isso ele se apoiou em seus órgãos sensoriais, em funções cognitivas, nos conhecimentos elementares da física, etc. Tudo isso sob o pano de fundo de sua experiência prévia, que o ajudou a compreender os fenômenos da realidade e identificar as relações de causa e efeito que nela se expressam. <br />
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Infelizmente,o conceito de percepção de risco nem sempre pára por aí, pelo menos em minha pequena experiência de trabalho ou nas pesquisas na web sobre o assunto. Muitas vezes ele "inclui" indevidamente a idéia de comportamento inseguro. Isso ocorre principalmente quando se recorre ao conceito para explicar acidentes. Isso se faz, muito amiúde, com base numa espécie de fusão entre a percepção do risco e o ato dirigido à sua mitigação. Neste ponto está implícita a falsa suposição de uma relação automática e necessária entre ambos. <br />
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Explicando melhor: já ouvi que a maior parte dos acidentes é causado por falta de percepção de risco. Um colega "mais informado" ousou um pouco mais e chegou a fornecer uma porcentagem: 95%. Olhando para esse número eu tenho praticamente certeza de que não estou diante de um dado da realidade, mas do efeito perverso de um problema de raciocínio. Um dado como esse só pode ser obtido da seguinte maneira: você interpreta praticamente todo e qualquer ato inseguro ou má decisão que resultou em acidente como falta ou falha na percepção de risco. E chamar a má decisão de falta de percepção de risco é uma espécie de metonímia, pois designa-se o efeito por sua (suposta) causa. Ou seja, quando se utiliza uma má decisão ou ato inseguro como elemento necessário para avaliar a percepção de risco você foi além do próprio conceito. A relação entre a identificação do risco e a conduta ou decisão do sujeito é "contingencial" e não necessária. <br />
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Dizer que a percepção de risco é premissa básica para um comportamento seguro é uma coisa. Ninguém discute o óbvio. Mas dizer, por uma espécie de lógica inversa, que comportamentos inseguros e más decisões são resultados inequívocos da falta de percepção de risco é um automatismo ingênuo. E essa lógica é empregada com mais frequência do que deveria. Afinal, de que outra forma chegaríamos à estatística oficiosa do colega segundo a qual a falta de percepção de risco “causa 95% dos acidentes”. <br />
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Cabe agora esclarecer o que é a suposição de uma relação automática entre percepção e ato, pressuposto básico que leva indivíduos a fundir as duas coisas no conceito de percepção de risco: é a idéia de que ao perceber um risco o sujeito necessariamente age para mitigá-lo - por exemplo, o sujeito de nosso exemplo, por alguma força implacável da natureza, removeria o copo imediatamente ao perceber o risco que a situação oferecia. Neste ponto fica ainda mais claro o absurdo do raciocínio por inversão, pois o fato de o sujeito não remover o copo não é necessariamente um indicativo de que ele não percebeu o risco, ou que não avaliou corretamente sua magnitude. <br />
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Ademais, assumir esse automatismo só faz sentido se imaginarmos também que tudo o que existe na cabeça do sujeito naquele momento é a sua percepção de que o copo pode ser derrubado. Nada mais lhe interessa. Mas entre a percepção deste fato e a decisão de remover ou não o copo pode haver muita coisa envolvida. O sujeito pode estar ocupado numa conversa amorosa ou de negócios; pode ter decidido que remover o copo não era sua responsabilidade, de que não é problema dele que outros se machuquem; pode ter julgado que mexer no copo de uma outra pessoa fosse algo grosseiro. As possibilidades que explicam a sua decisão por não mitigar o risco são muitas e todas podem conviver pacificamente com o fato de que o risco foi precisamente identificado e avaliado. Este ponto é fundamental. <br />
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Pense em sua vida cotidiana e tente identificar situações em que você, mesmo percebendo certos riscos, agiu de modo que a probabilidade de que ele se manifestasse se mantivesse intacta. Quantas vezes você já atravessou o sinal amarelo, ou mesmo vermelho? Quantas vezes você acelerou a 100km/h em estradas desconhecidas, sem saber se havia animais ou buracos? Quantas vezes você apostou seu dinheiro em ações de empresas que você desconhece, seguindo apenas as orientações de seu consultor? Quantas vezes você bebeu um copo a mais e voltou para casa dirigindo? No futebol, você alguma vez entrou em divididas fortes? <br />
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Agora tente lembrar se você agiu assim porque "não tinha a noção exata do risco de fazê-lo". Aqui entramos na questão da falta de percepção de riscos como categoria preferencial para explicação de acidentes. Ou seja, nos tais 95% citados pelo "estatístico" acima referido. Se você bateu o carro, foi porque você não sabia exatamente o risco de atravessar aquele sinal vermelho? Se machucou a perna na dividida foi porque não tinha idéia da probabilidade disso acontecer? Para quem funde percepção e ato numa mesma categoria e assume que se o risco não foi evitado é porque não foi identificado, a resposta é sim. É um simplismo que ofusca a verdadeira compreensão dos acontecimentos. <br />
<br />
Com razoável freqüência estamos assumindo riscos e agindo no sentido (até mesmo) inverso ao de sua mitigação. No trabalho isso também acontece. Idealmente, não deveria, claro. É óbvio que há situações em que o sujeito toma decisões erradas porque não avaliou adequadamente os riscos envolvidos. Contudo, em grande parte das ocasiões "jogamos" com as probabilidades visando alcançar determinados objetivos. Às vezes optamos por realizar atalhos no trabalho. Outras vezes resolvemos ser mais criteriosos e, obviamente, mais demorados. A noção do princípio ETTO (Efficiency-Thoroughness-Trade-Off) de Hollnagel ajuda a explicar como jogamos com as diferentes demandas do trabalho. <br />
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Há ainda uma outra questão muito importante para entender porque se recorre tanto ao conceito para explicar coisas que deram errado. Ela consiste no hábito de se interpretar as ações do sujeito envolvido no acidente com os critérios da situação posterior ao acidente. Esclarecendo: existe uma discrepância aguda entre a situação do sujeito envolvido num determinado acidente e o sujeito que o investiga a posteriori. Basta dizer que no momento anterior ao acidente tudo o que se pode conceber são probabilidades; umas mais fortes outras nem tanto. No momento posterior ao acidente o que existe é uma relação linear de causa e efeito que se expressou concretamente na realidade. Então no primeiro momento as relações são possíveis/prováveis enquanto no segundo as relações não são apenas certas mas necessárias; afinal, o fato ocorreu "assim e assado". Ao avaliar as ações do sujeito envolvido no acidente e tentar comprrendê-las é necessário, portanto, remontar à sua situação concreta: a de um ambiente de probabilidades subjetivas e não tomar como ponto de partida e referência o ambiente de relações estabelecidas ex post facto, que é propriamente o momento da investigação. Nós, seres humanos, jogamos conscientemente com probabilidades e não com fatos acontecidos. Se aquele que investiga não atentar para a diferença entre os dois momentos ele pensará: “mas é certo que ele não tinha idéia do perigo se o resultado era tão óbvio!”. E assim, confundindo o que é óbvio com o que era apenas provável (na cabeça do sujeito) ele não entende como alguém poderia "jogar" com o óbvio. E precisamente nesse ponto a falta de percepção de risco aparecerá como explicação preferencial. <br />
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A explicitação dessas questões refere-se simplesmente ao uso cotidiano e "rasteiro" da noção de percepção de risco e em nada diminui a importância de estudar esse tema. Continua a ser importante compreender como as pessoas interpretam e integram os diversos elementos da realidade e formam idéias sobre o que pode ou não acontecer. Nesse âmbito, o conhecimento dos processos é fundamental. É necessário entender a influência de fatores como a experiência, o conhecimento técnico, o estado afetivo, os valores individuais acerca da segurança, bem como outros muitos aspectos do contexto laboral sobre a percepção de risco. Continua a ser importante entender o que faz com que pessoas façam estimativas diferentes acerca dos riscos oferecidos numa mesma situação, qual o papel das heurísticas e, ademais, como o mesmo risco parece ser mais aceitável para uns que para outros. Esses aspectos devem, certamente, ser explorados de modo identificar a probabilidade de ocorrência de atos inseguros e, consequentemente, garantir melhores resultados em sua prevenção. Enfim, percepção de risco é um assunto muito rico. Importa, contudo, separar o trigo do joio e não permitir que o uso desse conceito seja acompanhado de idéias ingênuas sobre a ação humana.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-72873954137140979432012-05-26T11:21:00.001-07:002014-07-17T13:07:59.021-07:00Voltando à Avaliação de DesempenhoVoltando ao tema da Psicologia da Avaliação de Desempenho no Trabalho...<br />
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De modo geral, há três posturas muito comuns com relação à avaliação de desempenho que atrapalham sua investigação. E podemos dizer que todas elas nse diferenciam na posição tomada no âmbito da relação entre a descrição fidedigna do processo e as prescrições ou discursos oficiais sobre objetivos e características da Avaliação de Desempenho (AD). <br />
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Isto posto, o problema pode ser resumido de três modos:<br />
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1)Frequentemente <b>tomamos explícita ou implicitamente o discurso institucional (de uma enmpresa ou de <i>experts</i> da área) que justifica a existência da AD como o processo<i> efetivamente </i>realizado.</b>O que significa, nesse caso, "tomar" as prescrições como descrição do processo? É aceitar a idéia geral de que o sistema funciona, ou deveria funcionar,da forma como foi concebido: primeiramente, as lideranças estabelecem indicadores de desempenho para suas equipes (metas, resultados, coportamentos desejados, etc) e, ao final, elas fornecem a sua avaliação sobre o desempenho real dos empregados, confrontando-o com os referidos indicadores. Dessa forma, assumimos de bom grado que os avaliadores simplesmente realizam o que o sistema pede: fornecem dados de desempenho sobre os empregados. Contudo, o que se diz de um processo é apenas um elemento que o compõe e, portanto, o esforço de compreensão não pode se resumir a esse nível da realidade. Por exemplo, não podemos compreender o que de fato é um determinado produto analisando apenas a propaganda que se faz dele, nem podemos aferir precisamente os objetivos de um político apenas estudando o seu discurso de campanha.<br />
Como consequência de tal postura, não questionamos os resultados advindos de Avaliações de Desempenho e os utilizamos para todo e qualquer objetivo. Na psicologia isso tem importância fundamental, já que os os escores de desempenho são utilizados como variável dependente nas mais diversas formas de pesquisa (ex.: validação de instrumentos de seleção, avaliação de eficácia de treinamento). <br />
Ex.: Em estudo sobre a relação de características medidas pelo Zulliger e Avaliação de Desempenho, realizado por Ferreira e Villemor-Amaral (2005), há apenas uma breve menção às dimensões de desempenho abordadas pelo instrumento de AD da empresa. Não há qualquer menção a características do sistema como um todo. Isso parece sugerir uma confiança na precisão das informações obtidas por meio da AD. Esse caso é bastante ilustrativo da importância de investigar sistemas de AD, pois os dados de validade preditiva do Zulliger dependem da validade do instrumento que mediu a variável dependente e, portanto, das informações obtidas mediante seu uso.<br />
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2)Outras vezes, não tomamos como certo o prescrito. Ao invés disso, <b>identificamos incongruências entre prescrição e realidade</b>, ou seja, percebemos certas discrepâncias entre o que se pretende alcançar e os resultados efetivos(ex.: os dez empregados de uma gerência com resultados idênticos e no topo da escala de avaliação). Contudo, ainda que percebamos o <i>gap</i>, <b>voltamos nossa atenção para a análise de questões que não são essenciais para explicá-lo</b>, embora sejam, de fato, importantes(qualidade dos instrumentos, “erros de percepção”, vieses, etc.). No exemplo citado imediatamente nos vem à mente a possibilidade de um "erro de leniência" e, ao aceitar imediatamente a hipótese, perdemos a oportunidade de compreender adequadamente o problema. Ademais, quando vislumbramos, ainda que de passagem, elementos essenciais da Avaliação de Desempenho, não lhes damos a devida atenção. <br />
Ex.: Manuais como o de Robbins (livro bastante conhecido no Brasil) apontam como principais problemas do “mundo real” da avaliação de desempenho aquilo que o autor considera “erros": efeito halo, erros de leniência, viés de similaridade. Segue ainda na listagem mencionando o uso do processo com “propósitos políticos”. Embora explique de modo mais detalhado os três primeiros, deixa o último apenas na mera referência. As distorções deliberadas parecem alvos dignos apenas de condenação e não de investigação.<br />
Em resumo, nesse caso o sujeito percebe que o processo não corre exatamente como no discurso, que os avaliadores nem sempre informam seu julgamento real sobre o desempenho do empregado. Porém, ao constatar ele toma dois caminhos: a) assume que o avaliador <i>quer</i> fazê-lo mas não consegue e aí atribui as discrepâncias a erros inadvertidos, ao instrumento, etc. b) reconhece que o avaliador não quer fazê-lo e aí não considera isso digno de investigação. <br />
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3)Finalmente há os casos em que percebemos a lacuna entre o processo ideal e o real e, ao fazê-lo, imediatamente <b>condenamos os responsáveis pela sua existência</b>.<br />
Um exemplo claro dessa postura é o Dr. Deming que considera a Avaliação de Desempenho uma das “doenças fatais” da gestão.<br />
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Para melhor esclarecer a necessidade de mais investigações sobre a AD e também defender uma mudança em seu foco, vamos partir de algumas idéias gerais e relacionadas entre si.<br />
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1)Uma avaliação de desempenho necessariamente possui consequências relevantes para o empregado e para o avaliador. Neste sentido, podemos dizer que ela não é apenas um <i>processo avaliativo </i>mas <i>integra um processo decisório mais amplo</i>, para o qual, geralmente, mais informações são consideradas. <br />
<br />
2)Os produtos concretos de uma avaliação de desempenho, ou seja, os escores de desempenho, são espécies de “compactados de significados” que podem refletir informações sobre diversos aspectos. De modo algum, podemos tomá-los <i>a priori </i>como uma simples resposta à pergunta: qual foi o desempenho deste trabalhador?<br />
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3)Se o escore não revela apenas informações sobre o que o avaliador considera ser o desempenho do empregado, decorre que avaliar desempenho não comporta apenas as atividades de percepção, interpretação, evocação e julgamento de informações sobre desempenho. O avaliador considera também a antecipação das consequências de uma avaliação: para si, para o empregado, para seu departamento, etc. Dito de outro modo, a atividade de atribuir um escore de desempenho implica a consideração de elementos do contexto em que a decisão de atribuir determinado escore efetivamente ocorre.<br />
<br />
4)Sendo a Avaliação de Desempenho uma atividade que envolve, ao mesmo tempo, recordar eventos passados (ex.: que metas este empregado atingiu) e considerar probabilidades subjetivas construídas a partir da leitura de informações do contexto de avaliação (ex.: o que acontecerá a ele se eu realmente avaliar da forma que vejo) o resultado concreto reflete não necessariamente o que o avaliador considera ser o desempenho do empregado, mas principalmente as estratégias que esse avaliador empregou na SITUAÇÃO concreta de avaliar alguém. Portanto, as discrepâncias encontradas são, em grande parte, estratégias deliberadas e não “erros”.<br />
<br />
5)Como todo processo em organizações de trabalho, a Avaliação de Desempenho envolve diferentes agentes e múltiplos interesses. À medida que os dados daí extraídos são utilizados em diversos fins (identificação de necessidades de treinamento, decisões sobre salário e carreira, fundamentação de casos judiciais, etc.)e alteram consideravelmente a dinâmica grupal e organizacional, resulta ingênuo pensarmos que o único interesse em jogo é o de aferir precisamente o desempenho de alguém.<br />
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Finalmente, uma questão essencial que atravéssa todas aquelas acima pode ser formulada da seguinte maneira:<br />
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O conhecido modelo de DeNisi decreve muito bem os processos cognitivos envolvidos na Avaliação e, portanto, é excelente para compreender como gestores captam, interpretam e julgam informações do trabalho de empregados com o objetivo de formular uma avaliaçao de seu desempenho. Contudo, o modelo assume que entre a formação dessa avaliação e a atribuição de escores não há tanta coisa pra se investigar. Pode-se dizer que é assumida (pelo menos implicitamente) a idéia de que a avaliação formulada na cabeça do avaliador será passada na íntegra para o papel, em forma de escores que a reflete de modo preciso. Mas é justamente no espaço entre a avaliação formada e a atribuição de escores que a investigação deve proceder, posto que este útlimo momento constitui uma decisão, para a qual as informações de contexto necessariamente serão tratadas e poderão afetar a precisão com que a avaliação será retratada no escore. É necessário então "abrir" o modelo precisamente nessa parte e integrar os resultados que já foram alcançados por estudos nesse âmbito. Dessa forma, alcançaremos uma compreensão mais completa do processo. E essa é premissa básica para que possamos estabelecer estratégias adequadas para garantir sistemas melhores.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-7207642649475736912012-01-31T07:19:00.002-08:002013-05-07T18:33:34.694-07:00O "Lobo Mau" da Psicologia?A atuação de profissionais de um determinado campo é influenciada pela compreensão que os mesmos têm da realidade em que sua prática se desenvolve. Assim, a interpretação que alguém faz do contexto em que atua influencia significativamente a percepção acerca do papel que deve desempenhar bem como as próprias práticas e intervenções que julga adequadas.<br />
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O campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho é, naturalmente, o trabalho. Como não poderia ser diferente, a atuação profissional desse psicólogo será guiada, entre outras coisas pela comprrensão que o mesmo tem do trabalho, de sua natureza. <br />
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Não é surpreendente, pois, que um dos principais livros de Psicologia Organizacional do Brasil, tenha seu primeiro capítulo inteiramente dedicado à caracterização do campo. É interessante, contudo, que a visão oferecida acerca do mundo do trabalho seja construída a partir de uma única linha de pensamento e que nenhuma das inúmeras objeções (diretas e contundentes) já oferecidas à mesma seja sequer apresentada, quanto mais discutida.<br />
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Assim, uma rápida olhada no referido capítulo nos permite constatar que a seção de referências bibliográficas é constituída quase que exclusivamente de representantes nacionais e internacionais dessa corrente de pensamento. São nove referências a Marx e Engels, mais cinco a Emir Sader, e outras tantas a autores marxistas como Meszáros, Badouin, etc.<br />
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Uma parte significativa do capítulo, portanto, dedica-se à explanação de "realidades" como a mais-valia, a exploração do homem pelo capital, etc. A narrativa é pretensamente descritiva e apresentada como um conjunto de meras "constatações". Não é acidental que o título do capítulo "o Mundo do Trabalho" anuncie exatamente isso (uma descrição) e na prática realize outra coisa.<br />
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Não há ali qualquer crítica significativa. Não se discute, por exemplo, que toda essa elaboração teórica parte de uma premissa absurda tida como regra absoluta: a de que todo o valor é produzido pelo trabalho humano. Já no início do século 20 Böhm-Baverk ofereceu uma crítica absolutamente formidável a essa premissa e demonstrou por a+b+c que pensar que o trabalho humano é o único gerador de valor é verificável apenas em situações específicas e contingenciais e está longe de contituir uma descrição apurada da realidade do trabalho. E isso está escrito já há muitos anos. Não há razão lógica (apenas ideológica) para não apresentar esse contraponto e outros tantos de natureza similar.<br />
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Com as lacunas internas da corrente apagadas e as críticas sistematicamente negligenciadas, o leitor desavisado termina o capítulo com a sensação de que aqueles conceitos são a mais pura descrição da realidade do trabalho. Dessa forma, aquele que lê admite de bom grado que a relação capitalista de trabalho é exploradora (e criminosa) por definição, e que o trabalho, consequentemente, é alienante, explorador, monótono, discriminante, embrutecedor, submisso (p. 58).<br />
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Isso tudo tem uma importância fundamental para a prática profissional: como aquele que subscreve toda essa visão conceberá o seu papel nas organizações de trabalho? Como ele conceberá sua atuação frente a uma relação de trabalho que é, logo à partida, um crime (um crime do qual, aliás, ele é também é vítima)? Que intervenções deverá julgar como adequadas? Como ele conceberá o contrato psicológico? <br />
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Admitir que a relação entre empresa e trabalhador é desigual (afinal, são entidades de natureza distinta) é algo totalmente diferente de considerá-la criminosa. De modo semelhante, admitir a possibilidade de que existem situações reais de exploração não é o mesmo que entendê-la como a base fundamental das relações de trabalho e, conseqüentemente, como ponto de partida para qualquer análise.<br />
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O psicólogo que parte de uma visão como a descrita acima falha em refletir e compreender a realidade em que o mesmo atua, algo essencial para a prática profissional. Subscrever acriticamente tais premissas oferece precisamente duas opcões. Por um lado, poderia ele adotar uma postura cínica e trabalhar como "instrumento" da exploração que ele mesmo admite, de antemão, existir. Esse seria o "lobo mau" da psicologia, alcunha que, aliás, só faz sentido dentro desse horizonte teórico/retórico. Por outro lado, o psicólogo poderia assumir o "dever moral" de, através de sua intervenção, restaurar a equidade nessa relação, saindo do âmbito do profissionalismo e penetrando o campo da militância.<br />
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Alternativamente, o psicólogo organizacional que não aceita a priori uma tal perspectiva sobre o trabalho terá a liberdade para abraçar a complexa realidade de seu campo de atuação e o desafio constante que constitui sua compreensão.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-74080121832467928772011-11-30T17:35:00.000-08:002011-12-01T15:48:15.940-08:00Caro ProfessorAntes da morte, o maior medo do homem é o esquecimento. Isso porque, pelo menos pra mim, o esquecimento é a morte propriamente dita. Vivemos a vida negando esta e combatendo aquele, pois embora a morte seja uma certeza, o esquecimento é apenas uma probabilidade (ainda que pujante).<br /><br />Escrever livros e artigos são formas de contornar o esquecimento. Os escritos são elementos concretos da existência de alguém e, portanto, constituem sempre uma alternativa no tal combate. Frequentemente, contudo, autores de livros e artigos ficam na memória como meros personagens, sem grande significado pessoal (com boas exceções, é claro). <br /><br />Por outro lado, existe a possibilidade de deixar marcas pessoais profundas nas vidas de outras pessoas; através de um convívio repleto de sentido, da transmissão de valores que seguirão adiante, de ensinamentos que transcendem também a vida daqueles que foram seus destinatários imediatos. E isso é uma conquista de poucos.<br /><br />Tenho a plena certeza de que o Professor Paulo Fernandes, ainda que impotente frente à morte - como todos nós - superará o esquecimento. Durante sua vida (e não "carreira", vale salientar, posto que, em seu caso, vida e profissão dispensavam fronteiras claras) de professor, marcou a vida de muitos e deixou lições que, uma vez internalizadas, ultrapassarão a dimensão por ele diretamente afetada. <br /><br />Pessoalmente, o professor foi responsável por minha escolha em seguir a Psicologia do Trabalho. Isso não é pouco e, tenho certeza, não fui o único. Felizmente, tive a chance de o dizer e agradecê-lo por isso. Além de fundamentar uma escolha tão importante, ele proporcionou um modelo de ética profissional, constituída pela simplicidade, honestidade, sensibilidade e por um compromisso constante com a formação profissional.<br /><br />Última lembrança, estive em sua casa, entregando meu convite de formatura. Lembro dos discos de Jazz e de um amontoado de livros que representavam uma imediata dificuldade de organização, pela enorme quantidade, e de leitura, pelo comprometimento precoce de sua visão. <br /><br />Por vezes o ouvi falar sobre seu livro, que tentaria resumir a sua contribuição para a psicologia, esta já patente em tantos trabalhos e tantos cursos ministrados, enfim, em tantas vidas tocadas. Livro que não veio. E a conversa soava a frustração. Caro professor, não se preocupe. O seu livro está escrito e será repassado. E por uma simples razão. Ele precisa.<br />Um grande abraço.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-1099572744693467302011-10-04T17:51:00.000-07:002011-10-05T17:51:14.750-07:00Avaliação de desempenho no Trabalho (Trecho de Artigo em Construção)O trecho abaixo é um esboço de introdução de um artigo que ainda está em confecção, com partes adiantadas, outras atrasadas e algumas ainda confusas. O tema sempre me interessou, mas há cerca de dois anos tenho dedicado mais tempo ao mesmo. A idéia inicial era fazer uma série de pesquisas empíricas na realidade brasileira. Contudo, ao deparar com a escassez de nosso cenário, achei que seria importante realizar uma revisão e, principalmente, sugerir linhas de pesquisa que pudessem ajudar a compreender melhor a Avaliação de Desempenho, a construir uma visão mais completa e lúcida desse processo ao mesmo tempo complexo e pervasivo. É neste sentido que adianto aqui algumas das idéias e, principalmente, a estrutura geral do artigo. Espero que desperte o interesse em estudar e sobretudo pesquisar o tema.<br /><br /><a href="http://www.greatcartoons.com/M116.gif"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 320px; height: 370px;" src="http://www.greatcartoons.com/M116.gif" border="0" alt="" /></a><br /><br /><br />Título: Avaliação de Desempenho no Trabalho: das Prescrições à Realidade<br /><br />Introdução<br /><br />A Avaliação de Desempenho (AD) é uma prática de gestão de Recursos Humanos cada vez mais presente em organizações de trabalho. Idealmente, a AD integra um processo mais amplo de Gestão do Desempenho o qual proporciona uma série de vantagens às organizações, grupos e empregados: viabiliza o feedback de desempenho para o trabalhador, aumenta sua motivação, contribui para o desenvolvimento de carreiras, ajuda a subsidiar as mais diversas decisões de gestão, entre outras. <br /><br />Importa destacar que, a despeito dos benefícios prometidos, a AD vem sendo alvo de um crescente número de críticas às quais, muito amiúde, seguem-se consistentes demonstrações dos efeitos perversos de sua aplicação no trabalho (e.g. Murphy & Cleaveland, 1995; Poon, 2004; Bouskila-Yam & Kluger 2011). Ainda assim, o processo de avaliação parece gozar de um status positivo praticamente inquestionável entre profissionais e acadêmicos ligados à gestão (e.g. Service & Loudon, 2010). Na esteira da presunção de racionalidade das organizações e dos princípios do <em>evidence-based management </em>(e de "palavras de ordem" similares), as avaliações não apenas persistem como fica cada vez mais difícil imaginar uma organização que não faça uso dela. A sua virtual onipresença nas organizações de trabalho e, por outro lado, seus resultados manifestamente controversos tornam a AD um campo de estudo profícuo para diversas áreas de conhecimento e de atuação profissional.<br /><br />O tema da avaliação de desempenho tem acompanhado a Psicologia das Organizações e do Trabalho desde seus primórdios e, a partir de então, vem sendo objeto de inúmeras investigações científicas, mais intensamente nos EUA e Europa. No Brasil, tal investimento parece não acontecer na mesma medida, posto que as publicações a esse respeito são escassas e não chegam a formar linhas minimamente consistentes de investigação.<br /><br />Historicamente, as pesquisas que se referem ao processo de avaliação de desempenho giraram em torno de duas questões principais. Inicialmente, o foco esteve sobre a necessidade de construir e avaliar a qualidade de instrumentos de medida de desempenho. Aqui, autores como Cronbach e seus postulados sobre psicometria serviram de inspiração. Posteriormente, a partir das décadas de 70, e mais intensamente a partir da década de 80, inúmeros estudiosos se debruçaram sobre os tipos de “erros” de avaliação comumente realizados por parte de avaliadores acompanhando (efeito halo, viés de disponibilidade, heurísticas, etc.). Neste sentido, as pesquisas acompanharam o fervor e prestígio em torno das crescentes e robustas teorias sobre a cognição humana de modo geral.<br /><br />Embora as duas questões acima enunciadas sejam distintas, podemos dizer que, de modo geral, os estudos que sobre elas se debruçaram apresentam, em certa medida, alguns aspectos em comum e relacionados entre si. Dito de outra maneira, as premissas e pressupostos dos quais eles partem são bastante semelhantes.<br /><br />Em primeiro lugar, tais estudos parecem assumir como representativa da realidade a imagem do avaliador como um processador de informações passivo e isolado de seu contexto. Neste sentido, os princípios e leis básicas da cognição do ser humano médio (as quais são o objetivo último do programa experimental sobre a cognição humana, simbolizado principalmente por Kahneman e Tversky), parece ser facilmente aplicável ao contexto da AD. Segundo, implicitamente defendem a idéia de que o objetivo dos avaliadores neste processo é, em última instância, fornecer uma avaliação precisa do desempenho do empregado. Neste sentido, seu o avaliador busca observar, interpretar, recuperar, analisar e, finalmente, julgar criteriosamente as informações disponíveis a esse respeito. Em terceiro lugar tais estudos consideram erros inadvertidos as discrepâncias entre escores atribuídos e desempenho “real”. Erros cujos antecedentes só podem - naturalmente - ser encontrados na "falha" dos processos cognitivos requeridos no processo de avaliação. Em quarto lugar, parecem assumir que as informações em jogo são aquelas situadas exclusivamente no passado. Ao mesmo tempo, ignoram a importância das consequências das avaliações e, mais importante ainda, de como as consequências antecipadas pelo sujeito que avalia afetam seu processo avaliativo e, em última instância, decisório. Finalmente, apesar de muitos estudos reconhecerem de longa data a existência de distorções deliberadas seus autores parecem considerá-las um mero estorvo ao “bom” funcionamento do processo e, conseqüentemente, não apresentam utilidade à compreensão do comportamento do avaliador e da AD de modo geral.<br /><br />Esta última observação sugere que as duas linhas de pesquisa acima mencionadas parecem tomar como realidade o que na verdade constitui o conjunto de orientações e prescrições relativas à AD e não propriamente uma descrição do que acontece de fato (um texto que ilustra essa postura é entitulado <em>"the 'is' versus the 'should be': don't confuse them!"). </em>E é precisamente nessas questões que residem as limitações de tais empreendimentos para a construção de um cenário amplo do processo, pois é apenas tomando como realidade o conjunto de prescrições a respeito da Avaliação de Desempenho (seus objetivos declarados, por exemplo) que podemos entender como fundamentais as questões relativas às medidas e aos “erros” de avaliação. Como defenderemos, há questões mais fundamentais à compreensão da AD.<br /><br />As limitações das linhas de investigação acima mencionadas passam a ser cada vez mais reconhecidas a partir da década de 80, quando a idéia da avaliação de desempenho como um processo social complexo passa ganhar mais notoriedade. A partir daí, as distorções que há muito já eram reconhecidas como parte integrante do processo de avaliação de desempenho, passam a ser vistas como manifestações de comportamentos deliberados e não de erros inadvertidos. Cresce o reconhecimento de que os objetivos em jogo são muito mais numerosos e complexos, ao passo que acentua-se também o interesse nas relações que a AD tem com aspectos do contexto das organizações de trabalho. Neste caminho, à imagem do processador de informações acrescentam-se outras e abrem-se as possibilidades de investigação e, conseqüentemente, de inteligibilidade de aspectos e relações antes obscurecidas. <br /><br />Apoiando-se sobre um robusto corpo de pesquisas o presente artigo sugere a ampliação do leque de questões relativas à AD e apresenta as justificativas para tal sugestão. Isto posto, estruturamos o presente artigo da seguinte forma. A primeira parte apresenta um resumo do conceito de desempenho, um breve histórico, as diferentes formas de avaliação nas organizações de trabalho, sua integração com outros subsistemas de Recursos Humanos e seus impactos para organizações e trabalhadores. Em seguida, analisamos a tradição dos estudos sobre AD, explicitando e discutindo as premissas e pressupostos que subjazem a maior parte desses estudos, trazendo à tona suas limitações. A partir daí apresentamos alternativas a essas premissas, possibilitando a formulação de questões de investigação distintas e permitindo a emergência de outros aspectos do processo, antes obscurecidos. Em terceiro lugar, analisaremos as diferentes perspectivas acerca do que podemos denominar genericamente “distorções deliberadas de avaliação” (Spence & Keeping, 2011) identificando pontos em comum e diferenças. Por último, enunciaremos algumas proposições de pesquisa relevantes para o contexto organizacional brasileiro em dois eixos principais a) aquelas que apontam para uma melhor compreensão do processo de AD em si mesmo e b) aquelas que apontam para a AD como objeto privilegiado para a pesquisa sobre outros aspectos organizacionais importantes (cultura organizacional, valores, normas organizacionais, dinâmicas de poder, etc.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-59651329164683998522011-09-28T08:47:00.000-07:002011-09-28T08:52:22.840-07:00Lançamento de Livro em Portugal - Psicologia do Trabalho<a href="http://2.bp.blogspot.com/-d8JjbzAFs7s/ToNByRzjU8I/AAAAAAAAALg/FdyIi7Jtbkc/s1600/psicologia_site.jpeg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 120px; height: 150px;" src="http://2.bp.blogspot.com/-d8JjbzAFs7s/ToNByRzjU8I/AAAAAAAAALg/FdyIi7Jtbkc/s200/psicologia_site.jpeg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5657437888936367042" /></a><br />Lançamento do Livro Psicologia do Trabalho, das Organizações e dos Recursos Humanos em Coimbra, Portugal.<br /><br />Aos interessados, acessar o link abaixo. Vocês encontrarão o sumário e o prefácio.<br /><br /><a href="http://www.uc.pt/imprensa_uc/catalogo/companions/psicologiaorganizacoes">Veja o Livro</a>Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-17276111099482512562011-01-31T10:01:00.000-08:002013-05-17T21:42:09.621-07:00Gerações<a href="http://4.bp.blogspot.com/_fu01X4Ccz5k/TKMhKUjVNbI/AAAAAAAAAgU/cTWM_cC6aOQ/s1600/mafalda.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 400px; height: 286px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_fu01X4Ccz5k/TKMhKUjVNbI/AAAAAAAAAgU/cTWM_cC6aOQ/s1600/mafalda.jpg" border="0" alt="" /></a><br />
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<strong>Mafalda:</strong> <em>Pero papá, por qué no me explicas?</em><br />
<strong>Pai:</strong> <em>Porque sos chica, y ustedes los chicos no entienden las cosas de nosotros los grandes. </em><br />
<strong>Mafalda:</strong> <em>Ok. Pero prometeme una cosa papá.</em><br />
<strong>Pai: </strong><em>Qué?</em><br />
<strong>Mafalda:</strong> <em>Que cuando yo sea grande no me vas a salir con que nosotros los grandes no entendemos las cosas de ustedes los ancianos.</em><br />
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As gerações são hoje um assunto recorrente. O tema está no domínio público. É daqueles assuntos sobre os quais “todo mundo tem algo a dizer”, afinal de contas o lance das gerações “está na cara”; está aí pra qualquer um ver. Ao mesmo tempo em que se tornou moda nas revistas de alta circulação, as gerações entraram no discurso da gestão. <br />
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Obviamente, gerações, coortes e outros construtos sociológicos não são novidade. Não é desse tipo de abordagem que falarei aqui, mas de perspectivas pseudo-científicas que deturpam o conceito, simplificando-o, utilizando-o para além do que é possível, etc. Neste sentido, tenho algumas ressalvas ao uso de conceitos como “geração” no mundo do trabalho, expediente comum em revistas especializadas. Mais especificamente, tenho ressalvas ao uso da “geração” como categoria explicativa para problemas específicos nas relações de trabalho.<br />
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Em primeiro lugar falar em gerações é efetuar uma categorização e, como tal, tem suas vantagens e suas limitações. Acontece que, como tentarei discutir adiante, o conceito de geração, por ser bastante amplo, não é adequado para o uso em níveis mais específicos de análise. Isto é precisamente o que vem sendo feito. <br />
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Segundo, a literatura corrente sobre gerações (aqui não nos referimos a, por exemplo, Manheim) apresenta pouca robustez empírica e uma sub-teorização excessiva: grande parte daquilo que se produz sobre o tema são traduções acríticas e reproduções simplificadas ao melhor estilo <em>business magazine</em>. Alguns dos textos e artigos relacionados ao tema, buscando transparecer uma certa prudência e solidez teórica, alegam que falar em gerações não significa falar simplesmente de faixas etárias, mas de contextos partilhados, de história comum, etc. Contudo, a complexidade do tema é logo em seguida esquecida e esses mesmos textos utilizam períodos históricos delimitados e consideram contextos absolutamente irrelevantes para falar da população em análise. Ademais, partem do pressuposto de que “contexto” e “eventos históricos” são fatos que simplesmente estão “lá fora”, quando na verdade, aquilo que dizemos da "história" está em permanente construção e reconstrução e que este processo permanente reflete as contradições e tensões da contemporaneidade. Ou seja, a história muda, os significados de eventos históricos mudam e as formas com que delineamos contextos também mudam.<br />
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Finalmente, um grave problema é o fato de que o uso da "leitura geracional" não se limita a macro-análises, nível para o qual a mesma parece ser mais adequada. Não. O conceito de geração tem se apresentado como mais um recurso para análises ao nível individual e grupal no contexto de trabalho. Ou seja, a geração vira mais um conceito instrumental, mais uma ferramenta do gestor “antenado” nas boas práticas. E isso tem implicações potencialmente negativas para a intervenção no trabalho.<br />
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Falar em geração é criar conceitos e, portanto, efetuar recortes na realidade. Trata-se de um dos processos mais básicos na ciência. Conceituar é essencialmente captar parte da realidade e, ao mesmo tempo, reduzir sua complexidade para torná-la inteligível. Essa é a principal utilidade da teoria, dos conceitos, pois nos permitem falar sobre um mundo extremamente complexo, fazer predições sobre eventos relevantes, etc. Portanto, o conceito ou construto (ex.: Geração X) deve, para ser relevante, refletir de modo representativo uma realidade e, consequentemente, ter uma utilidade prática. Para isso, é necessário que o mesmo atenda alguns requisitos básicos. <br />
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Em primeiro lugar, é necessário que o conceito faça referência a um padrão minimamente homogêneo de fenômenos. Ou seja, é preciso que a parte da realidade (no caso o grupo de pessoas) que estou identificando com um conceito (Geração X) apresente minimamente um padrão identificável de características inter-relacionadas. O que o conceito de Gerações nos permite tornar inteligível? Conseguimos de fato ver nos membros da “geração Y” um padrão identificável? Em relação a que aspectos? Quão intensas são essas semelhanças? A que nível de abstração precisamos chegar para que um padrão de fato possa emergir?<br />
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Um outro requisito fundamental para conceitos científicos é a possibilidade de demonstrarmos o seu poder discriminativo. Um conceito é aceitável se me permite discriminar padrões distintos de fenômenos. Por exemplo, um conceito como <em>Geração X</em> não tem sentido se seus membros não diferem significativamente daqueles que eu considero da <em>Geração Y</em>. Um exemplo mais claro: não faz sentido falar em Raça como conceito biológico se a estrutura genética (seu fundamento biológico) de um Branco é tão semelhante à de um Índio como à de um outro Branco (não à toa, as pessoas que ainda vêem sentido falar em raças, mudaram a base do conceito - da biologia para a cultura). De modo análogo, não faz sentido falar em geração <em>Baby Boomers </em>e <em>Geração Y</em> se um membro do primeiro grupo tem, por exemplo, <strong>valores</strong> tão semelhantes aos de membros de seu grupo como aos de membros do segundo grupo. Dito de outro modo, porque falar de grupos geracionais diferentes se a diversidade - ou semelhança - de seus membros não é função direta da época em que eles nasceram?<br />
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Finalmente, um outro requisito básico para a utilidade de um conceito é a propriedade do mesmo permitir fazer predições. Neste sentido, ao identificar que um sujeito que pertence a um determinado grupo (Geração X, por exemplo) qual a probabilidade de que o mesmo apresente aquelas características que compõem o padrão de fenômenos que supostamente justificam o uso do conceito. O conceito geracional não nos permite fazer predições ao nível individual ou grupal. À despeito disso, é assim que ele vem sendo utilizado no discurso da gestão.<br />
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Quando se fala em gerações, geralmente são estabelecidos períodos delimitados a partir de eventos relevantes do contexto histórico. Como mencionamos acima, o pressuposto assumido no “recorte geracional” é de que o contexto (social, cultural, econômico, político, etc.) influenciará um grupo de pessoas de modo a desenvolver características mais ou menos homogêneas. Ou seja, o contexto partilhado deverá “produzir” nas pessoas alguns traços comuns, traços esses que refletem o "espírito da época". <br />
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Um olhar sob a lente das gerações, portanto, chama a atenção do analista para a influência dos processos de socialização (principalmente primária) na formação de valores e crenças partilhadas entre os membros de uma geração.<br />
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Chegamos de fato à segunda questão levantada inicialmente: aquela referente à subteorização e às adaptações simplistas de modelos externos à nossa realidade. Vejamos: são considerados <em>baby boomers</em>, por exemplo, aqueles nascidos entre as décadas de 40 e 60 (os detalhes precisos em relação aos marcos inicial e final desse período variam conforme o autor do texto/artigo/livro). Como sinalizamos mais acima, o que marca uma geração é o contexto em que seus integrantes viveram. <br />
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Então vamos lá: quais são as referências geralmente utilizadas para falar das características dos <em>baby boomers</em>? Assassinato de JFK, Martin Luther King, Homem na Lua, Watergate, Crise do Petróleo, a conjuntura da Guerra Fria, Joseph McCarthy, Women´s Liberation Front, liberdade sexual, movimento hippie, a televisão. Ok. Essas são as referências geralmente usadas no Brasil pra falar em <em>Baby Boomers</em>. Agora vejamos: Quem no Brasil dispunha de televisão no anos 60 e 70? Provavelmente nem 5% do número nos EUA ou Europa. Quem vivenciou o caso Watergate? Quem viveu a guerra do Vietnã? Podemos falar em liberação sexual da mesma forma que americanos e europeus? Onde estão referenciados os efeitos da ditadura de Getulio ou do gorverno militar nas esferas econômica e cultural? Onde entra a influência do milagre econômico ou a força dos movimentos de esquerda desde então? Os “cinqüenta anos em cinco” de Juscelino? Os movimentos de guerrilha patrocinados por Cuba?<br />
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Enquanto os americanos viam o homem chegar à lua ainda vivíamos quase todos no campo e sem televisão. Como achar que podemos atribuir as mesmas características ao <em>baby boomer </em>brasileiro se ele vivenciou um contexto absolutamente diverso? Mas muitos autores importam inadvertidamente o “perfil psicológico” do <em>baby boomer </em>americano para o Brasileiro.<br />
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Um outro fato marcante utilizado como referência para avaliar as características de gerações é a Segunda Grande Guerra. EUA e Europa consideram o contexto da Segunda Guerra uma grande influência na formação de seus habitantes jovens. O <em>Baby Boomer</em>, nascido logo após a guerra “viveu em um contexto de reconstrução”, na estruturação do estado de bem-estar social, do pleno emprego. <br />
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Mas e no Brasil? Que período foi esse? Que marca a Segunda Guerra nos trouxe? Não seria mais relevante usarmos como referência os quinze anos de Estado Novo (1930-1945), a Intentona Comunista de 1935, os 50 anos em 5, etc.? Podemos falar em espírito de reconstrução do mundo em nosso “pós-guerra”? Seria sensato dizer que, como europeus e americanos, estávamos caminhando para o Welfare-State?<br />
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Enfim, se o contexto é a base da diferenciação dos grupos de gerações, não deveríamos analisar o que foi marcante no nosso, o que teve impacto suficiente para moldar visões de mundo e valores aqui no Brasil? Feita essa análise, será que contaríamos com os mesmos pontos de corte pra diferenciar uma geração de outra? Ora, se vamos elaborar categorias (já demasiado vagas) que as façamos próximas da realidade concreta brasileira.<br />
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Mas tudo bem. Suponhamos que tivéssemos à mão uma categorização que reflete a evolução histórica brasileira. Estaremos assumindo o pressuposto da leitura geracional, ou seja, de que aspectos econômicos, políticos, sociais e culturais do período em que a pessoa nasce e se desenvolve tem grande influência sobre seus valores, seu modo de agir, de ver o mundo, de encarar a relação de trabalho, etc. de modo que podemos encontrar pontos comuns, que perpassam a geração. De certa forma assumimos que faz sentido referir-se a um grupo etário como se falássemos de um todo mais ou menos homogêneo.<br />
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Estaremos verdadeiramente assumindo o que? Que, por exemplo, a forma com que as pessoas de uma mesma geração enxergam a relação entre empregado e organização é, de algum modo, semelhante pois foi construída a partir de um contexto comum. Isso quer dizer que podemos atribuir pontos de encontro entre o filho do cortador de cana no interior de Pernambuco, o filho do advogado catarinense, o filho do zelador de um prédio em São Paulo, o filho de um traficante de Vitória, o filho de uma família de doze filhos na região metropolitana de Manaus, a filha de um fazendeiro do interior de Goiás, ao filho único de mãe solteira criado por avós, a filha adotada de um casal de homossexuais, o filho de imigrantes japoneses no maranhão, o filho de ninguém que vive nas ruas desde que aprendeu a andar, o filho de um pai-de-santo do sul da Bahia, a filha de um policial militar do Rio de Janeiro, o filho de muçulmanos fundamentalistas residentes em foz do iguaçu, o filho de um casal de psicólogos de Pirinópolis, a filha de um pastor evangélico do subúrbio de Santos, o filho do pescador em Tremembé, a filha de pai norueguês e mãe paraibana, o filho de um metalúrgico sindicalizado do ABC paulista, a filha de um médico cirurgião, o filho de um senador da república, a filha de uma socialite emergente carioca, o filho de atores de teatro curitibanos? <br />
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Em que medida é possível falar em padrões de fenômenos emergindo de tamanha diversidade? Mais uma vez, a que nível de abstração precisamos chegar para que falar em semelhanças? Ou será que os especialistas em “gerações” do mundo corporativo não estão se referindo a uma categoria extraída da realidade total, mas, ao contrário, estão falando de uma visão idealizada dos membros de uma – ainda reduzida – classe média urbana de alta escolaridade? Esse parece ser o quadro mais específico a que se referem as revistas ao falar em geração Y, por exemplo. Não simplesmente às pessoas nascidas a partir de 1980, por exemplo.<br />
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Finalmente, chegamos à última questão, referente à aplicação dos conceitos de gerações em níveis de análise onde os mesmos fazem pouco sentido. Tal questão relaciona-se com a entrada do tema como mais uma moda no mundo do trabalho. Quando um determinado assunto vira moda organizacional temos dois problemas inevitáveis:<br />
- A sensação de necessidade imediata de sua aplicação;<br />
- A sensação de necessidade de sua aplicação em qualquer situação;<br />
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Para o gestor, em particular, leitura geracional pode “cair como uma luva” em dois aspectos. Em primeiro lugar, ela o instrumentaliza. Ela oferece uma gama de “conhecimentos” que o habilita a lidar com as “diferentes necessidades, expectativas, valores” que os membros de uma determinada geração carregam consigo. Ou seja, a deturpação do uso do conceito de gerações, fornece ao gestor uma imagem estereotipada de seus empregados. O estereótipo o isenta, em certa medida, de compreender a unicidade e complexidade de cada um de seus empregados. <br />
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Em segundo lugar, a leitura geracional pode oferecer uma explicação fácil e inteligível para os problemas organizacionais. É muito importante para o gestor ter um diagnóstico para os problemas que parece não compreender. Em seu formato mais rasteiro e simplificado, termos como “conflito de gerações” oferece justamente isso. <br />
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Finalmente, ela oferece uma explicação que nas entrelinhas nos diz: “o trabalho em si, a sua forma de gerir, a organização do trabalho, não estão na raiz do problema. Na verdade temos um problema social, em escala maior, que obviamente manifesta-se também no trabalho, o conflito de gerações, etc”. O <em>conflito de gerações</em> externaliza os problemas do trabalho. Tudo o que a organização precisa fazer é, de modo benevolente, lidar com o problema que "herdou" da sociedade lá fora.<br />
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Dessa forma, as relações de exploração, a cisão entre concepção e execução, as condições físicas de trabalho, as relações de poder presentes na equipe, a falta de reconhecimento, o descompasso entre responsabilidade e autonomia, o absurdo da avaliação injusta, e outros problemas comuns às nossas organizações não precisam ser investigados.<br />
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Essas são apenas algumas das implicações da forma como tratamos o assunto hoje. Certamente existem outras.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-6404762186983772242011-01-24T08:04:00.000-08:002011-01-24T08:18:55.768-08:00EnqueteResponda à Enquete sobre os textos de 2010 clicando no link abaixo.<br /><br /><a href="http://www.surveymonkey.com/s/J256BNX">Click here to take survey</a><br /><br />Obrigado!Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-62984420102564559202010-11-29T09:45:00.000-08:002012-05-26T12:31:11.551-07:00Em terra de olho quem tem cego...errei!“se eles (os pilotos) tivessem tomado mais tempo para analisar os instrumentos do motor ficaria claro que as indicações relativas ao motor No.2 estavam normais e que o motor No. 1 estava se comportando erraticamente(Relatório AAIB - No. 4/90, Seção 2.1.1.1 - sobre o acidente aéreo em Kegworth, 1989)".<br />
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“A análise (de acidentes) é usualmente conduzida para chegar à primeira explicação plausível que aparecer à vista. Se uma explicação que refere-se à parte tecnológica do sistema não pode ser encontrada, a categoria 'erro humano' normalmente é empregada. Apenas quando a análise é levada além deste ponto, é que percebemos que a explicação em termos de 'erro humano' é insuficiente" (Hollnagel, 1983 – Position Paper for NATO Conference)<br />
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Erro Humano. Em 1983, durante uma conferência da OTAN, Erik Hollnagel, Psicólogo com vasta experiência na indústria, defendeu o abandono do conceito de erro humano. Certamente, a audiência que o ouvia falar tomou ares de perplexidade. Depois disso, e durante toda a sua carreira, ele defendeu sua tese através de inúmeros trabalhos, tanto no âmbito acadêmico como no profissional. Durante uma entrevista concedida à Namahn, em 2009, o Professor reforçou alguns dos argumentos que serviram de base para sua controversa “exortação” de quase três décadas atrás.<br />
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Em primeiro lugar, Hollnagel alega que erro humano é um conceito ambíguo. Ele pode significar várias coisas, tanto no mundo acadêmico quanto no mundo profissional. Portanto, alega o professor, do ponto de vista científico, um termo que pode propiciar dois ou três sentidos – ou seja, que tem inúmeros referentes – não nos ajuda.<br />
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Segundo, "erro humano" tem sido utilizado de diversas maneiras equívocas. O conceito tem sido usado principalmente como uma explicação rápida e plausível para acidentes e falhas, bem como tem servido de pano de fundo para responsabilização e culpabilização de “responsáveis” por tais eventos. Portanto, erro humano tem sido um conceito pouco útil na prevenção de acidentes futuros e, por outro lado, "bem" utilizado para fundamentar sistemas de conseqüências relacionados a eventos passados.<br />
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A primeira razão apontada pelo professor, não constitui, a meu ver, argumento cabal para o abandono de qualquer conceito. Por outro lado, é certo que a ambigüidade que dificulta a utilidade do mesmo está intimamente relacionada com a segunda razão, apontada por Hollnagel, para sugerir seu abandono.<br />
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Como acabamos de dizer, o erro humano tem sido útil para tomar medidas relativas ao que passou e pouco útil no sentido de prevenir a ocorrência de eventos indesejados, falhas e acidentes. Em grande parte porque tem sido um grande conceito guarda-chuva, englobando todo tipo de evento, inclusive aqueles que, por nenhum critério razoável, poderia ser definido como erro. Por outro lado, ele não tem ajudado muito na prevenção de acidentes. Mas por que, então, erro humano parece um conceito tão atrativo a ponto de servir como explicação de inúmeros acidentes?<br />
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Claro que qualquer explicação a essa pergunta oferecerá verdades parciais. Mas não custa refletir sobre as diversas possibilidades.<br />
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Em primeiro lugar, é interessante entender o ambiente criado por um evento indesejado, suponhamos, um acidente. Perdas de produção, pessoas feridas, comunidades afetadas, mortes, são ocorrências que geram enormes pressões sobre as pessoas responsáveis (ex.: gestores de uma unidade fabril). O ambiente que se segue a eventos como estes, são de tensão, insegurança, perplexidade, etc. A imprensa poderá estar envolvida, os sindicatos, os acionistas, os diretores, empregados e familiares, a comunidade de modo geral; todos demandam a tomada de medidas. Obviamente a dimensão do tal evento (seus impactos, suas implicações) ajudará a compor proporcionalmente esse cenário de balbúrdia. Independente de qualquer coisa, nesses casos não nos é possível supor um ambiente tranqüilo e que, tampouco, ofereça espaço para amplas discussões racionais, profundas. E é precisamente neste tipo de contexto que usualmente temos que investigar acidentes, e tomar decisões relativas ao mesmo.<br />
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Ainda sobre o contexto é importante destacar que acidentes representam, em maior ou menor grau, uma sensação de perda de controle: algo não funcionou como o previsto, algo diferente (inicialmente incompreensível) se passou. O acidente relembra à organização a dimensão intangível do processo, assim como uma doença nos lembra nossa eterna vulnerabilidade, nossa mortalidade. E da mesma forma como nós podemos negar a morte – a qual, independentemente da postura com a qual a encaramos, está sempre à nossa sombra – uma organização optará, quase sempre, por não reconhecer as lacunas e zonas cinza existentes, jamais poderá reconhecer que o sistema é demasiado complexo e que, inexoravelmente, acidentes acontecerão. <br />
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E essa negação certamente não se deve a desvios de caráter (mentiras, omissões, etc.) de seus gestores, mas por que tal reconhecimento teria conseqüências práticas para o futuro imediato da organização. Uma organização é, por definição, um empreendimento racional. E isso implica: controle e predição. Reconhecer a intangibilidade do sistema não é desejável e, muitas vezes, sequer possível.<br />
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A organização deve, sobretudo, mostrar-se <em>no comando </em>das ações e não como vítimas passivas de forças aleatórias. A aparência de controle é uma estratégia muito comum de apresentação institucional e as empresas com maior flutuação em seus resultados (oscilação de produtividade, acidentes, etc.) fazem mais uso desta estratégia, pois <em>precisam</em> fazê-lo. Qual acionista investirá seu dinheiro em um navio sem leme? Que diretor manterá gestores que não controlam seu ambiente? Que parecem não saber o que acontecerá daqui a um mês? <br />
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Obviamente, essa imagem forte e combativa será tão maior quanto mais rapidamente as partes interessadas identifiquem o que aconteceu. A perplexidade instaurada pelo acidente, as pressões originadas em diversos grupos de <em>stakeholders</em> e a necessidade de gerir a imagem da empresa são todos vetores que, juntos, aumentarão a pressão por respostas rápidas: o que aconteceu, como aconteceu, por que aconteceu e o que será feito para que não aconteça mais.<br />
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A rapidez com que o diagnóstico deve chegar é, portanto, de extrema importância. Ela constitui uma força que constrange a busca incessante por compreender a fundo o problema e a avaliação de muitas alternativas de explicação. O diagnóstico, independente de sua precisão, desempenha uma função tranqüilizadora, e ao mesmo tempo projeta uma imagem de controle e domínio sobre o processo; é uma retomada de rédeas, a supressão, pelo menos aparente, dos indícios de intangibilidade do sistema. <br />
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Isso deve-se, em parte, ao fato de que um diagnóstico carrega implícita uma terapêutica. Se temos febre, vômito e dores de cabeça estamos, digamos, lidando com eventos indesejados e sendo levados a um campo de incertezas. Um diagnóstico médico, num primeiro momento, me retira do campo do desconhecido e, num segundo momento, me indica as ações necessárias para recobrar a “normalidade” e restaurar o equilíbrio ideal do sistema. A função primária do diagnóstico é nos retirar da esfera do desconhecido e da falta de controle. Neste sentido nós reprisamos a forma com que durante muito tempo lidamos com o desconhecido: a peste era trazida por estrangeiros, as secas eram fruto de feitiçarias, e assim por diante. Ainda que as respostas encontradas não tivessem a menor conexão com a realidade, elas eram tranqüilizadoras. As terapêuticas ficavam claras com o diagnóstico: os estrangeiros eram expulsos, as "feiticeiras" encontradas e queimadas, etc.<br />
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Como fica claro, o contexto de que falamos é de tensão, de pressão por respostas rápidas e por respostas que possibilitem a retomada do controle. A primeira razão que encontramos para explicar a insistente recorrência ao conceito de erro humano na explicação de acidentes é justamente o fato de "erro humano" ser uma resposta que atende os requisitos acima.<br />
<a href="http://merc.tv/img/toons/doanythingright.gif"><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; cursor:hand;width: 468px; height: 486px;" src="http://merc.tv/img/toons/doanythingright.gif" border="0" alt="" /></a><br />
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Como sugerimos, a busca pela resposta não é de todo um empreendimento imparcial, focado na verdade última dos fatos. É interessante que o diagnóstico seja rápido, mas que ao mesmo tempo apresente possibilidades de ações, ou seja, que implique uma terapêutica. Enfim, a resposta ideal para a organização – que está submetida às mais diversas pressões e que precisa demonstrar controle – é aquela que implique ações claramente definidas. O <em>tag</em> “erro humano” é uma das respostas que apresenta essas possibilidades. Uma vez detectado como causa do evento indesejado, ações bem concretas podem ser tomadas: identificada a falta de qualificação, pode-se treinar o dito cujo; identificada a “negligência” ou a “falta de comprometimento” pode-se punir, transferir, demitir o trabalhador “responsável” pelo “erro”.<br />
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O segundo fator relaciona-se intimamente com o primeiro; quando a organização “encontra” erro humano e o identifica como causa do evento, tanto o problema quanto sua solução são individualizados: "a causa torna-se o sujeito que tocou por último no equipamento". Ao mesmo tempo, isentamos a organização, sua estratégia de treinamentos, o estabelecimento equivocado de prioridades de manutenção, o <em>design</em> do sistema e suas contradições inerentes, a organização do trabalho, os mecanismos de controle falhos e uma série de outros componentes os quais, caso fossem relacionados na linha causal, demandariam mudanças muito mais profundas e lentas. <br />
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Uma terceira razão tem também a ver com gestão de impressões; “reconhecer o fator humano”, “compreender e considerar o lado humano do trabalho” são formas de se apresentar que alinham a organização a um discurso amplamente aceito no atual contexto. Buscar compreender a ação humana na organização é projetar uma imagem de modernidade à organização mesmo que, paradoxalmente, o interesse pelo componente humano tenha, em realidade, servido a propósitos muito menos nobres quando o assunto é acidente e falha de sistema.<br />
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Uma quarta razão diz respeito à cisão entre trabalho prescrito e trabalho real. Numa investigação, engenheiros, gestores e técnicos deparam-se com essa discrepância, ela mesma sistematicamente ignorada quando seus efeitos são positivos. Na visão dos <em>designers</em> do sistema, as orientações de trabalho, padrões de execução e artefatos similares, teoricamente regem – e deveriam reger – a organização. Contudo, é impossível que "cubram" todos os aspectos do trabalho, até porque eles muitas vezes se sobrepõem, se contradizem e, muito amiúde, colocam o empregado em situações de escolha conflitante: “se eu resolver cumprir a rigor esse procedimento de segurança não poderei cumprir um outro padrão operacional, nem outro de gestão, nem poderei atender as demandas de minha gerência a tempo”. No dia-a-dia, os trabalhadores fazem escolhas entre ser mais preciso ou ser mais rápido. Essas adaptações empreendidas pelo humano em seu trabalho exigem de sua criatividade e, apesar de constituirem a base do funcionamento do sistema, praticamente só vêm a pauta quando as mesmas estão presentes em um evento de falha e acidente. <br />
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Quando investigadores se debruçam sobre o que o trabalhador de fato faz, é inevitável que ele encontre inconsistências entre o que é prescrito e o que é real. E essa discrepância - cujos ajustamentos constituem possivelmente a maior contribuição do empregado para "fazer o sistema rodar" - é chamada erro. Assim, numa análise <em>a posteriori </em>e com a linha causal bem clara (algo difícil de visualizar na situação concreta do momento do evento) toma-se o prescrito pelo real. E neste sentido o “erro” é detectado. Mas, por vezes, o que é detectado não é, nem de longe, uma variabilidade no desempenho, mas <strong><em>a forma como as coisas são feitas</em></strong>. As escolhas efetuadas, que ora sacrificam a perfeição, ora a agilidade, são escolhas aprendidas no trabalho e que certamente funcionaram em inúmeras ocasiões. São ajustes que permitem responder a demandas ambíguas, contraditórias e opacas do dia-a-dia.<br />
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Portanto, a explicação em termos de erro humano é, na maior parte das vezes, uma visão imprecisa acerca do acidente. E quando o diagnóstico é errado, ou superficial, os resultados indesejados (problemas de saúde) continuarão a ocorrer, ou poderão ser agravados. Uma consulta superficial, que não investigou a fundo o histórico e as condições gerais do paciente, e escolhe a primeira solução para o problema não contribuirá para a sua solução - para o restabelecimento ou minimização do sofrimento do paciente. Isso porque o diagnóstico não reflete os mecanismos manifestos e latentes envolvidos na geração do resultado indesejado, da enfermidade. <br />
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A explicação nomeada erro humano continuará a ser uma opção atraente para analistas. Ela será sempre possível já que o “erro” estará sempre presente (se assumirmos o conceito de erro como algo fora da prescrição), será sempre uma resposta rápida, não implicará grandes mudanças e sempre proporcionará uma retomada, ainda que em aparência, do controle. <br />
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Se o interesse último daqueles que analisam o acidente fosse unicamente a verdade última, a compreensão profunda das causas, dos mecanismos – manifestos e latentes – envolvidos na produção do evento indesejado, certamente o termo “erro humano” seria empregado menos vezes como sua causa principal. E, precisamente por essa razão, teríamos análises que de fato ajudariam na prevenção de acidentes e na proteção contra seus efeitos.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-56791134094722302342010-11-22T10:27:00.001-08:002010-11-29T08:39:26.670-08:00Políticas de Avaliação e Avaliações PolíticasEm outra ocasião, postei aqui um texto que discutia as teorias implícitas que avaliadores possuíam (consciente ou incoscientemente) em relação a aptidões humanas bem como a influência destas no resultado das avaliações que os mesmos faziam do desempenho de outrem. Ao final do texto, deu-se a entender que este (um viés bem específico) é apenas um aspecto a afetar o processo Avaliação de Desempenho (AD) nas empresas. Mas há muito mais coisas entre o céu e a terra...<br /><br />De fato, uma boa parte dos estudos ancorados na psicologia buscou identificar os desvios, as distorções, os enviezamentos relacionados ao ato de avaliar desempenho. O estudo a que me referi naquele texto encaixa-se precisamente nessa linha de investigação. Mas dentro deste escopo podemos ainda mencionar inúmeros outros estudos, que identificaram tipos diferentes de distorções de percepção, analisaram o impacto de fatores emocionais na avaliação, etc. Ainda nesta linha, uma vasta literatura refere a questões como efeito halo, profecia auto-realizável, percepção seletiva, defesa perceptiva, etc. Fatores como estes seriam os grandes vilões da avaliação, obstáculos à “correta” apreciação do desempenho laboral. Além dos estudos que aplicam conceitos clássicos de psicologia da percepção, um outro grande conjunto de estudos de campo e experimentos abordaram problemas relativos à mensuração de instrumentos de medida de desempenho, efeito do treinamento de avaliadores no processo, etc. etc. etc. <br /><br />Todos estes estudos visam, de uma maneira ou de outra, um objetivo principal: identificar formas de garantir um processo de avaliação <strong>preciso, exato</strong>. Portanto, identificar fatores que “distorcem” a percepção do avaliador, avaliar as qualidades psicométricas das escalas de medida, comparar eficácia de diferentes métodos de avaliação, entre outras, são todas formas de garantir um processo <strong>que produza informações exatas sobre o desempenho dos trabalhadores</strong>. A meta da avaliação deve ser, portanto, a precisão. Ok. <br /><a href="http://3.bp.blogspot.com/_iNJP42eK0QM/TB-a55Fu17I/AAAAAAAAACY/xtJ87dXi94M/s1600/avaliacao+de+desempenho.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 400px; height: 452px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_iNJP42eK0QM/TB-a55Fu17I/AAAAAAAAACY/xtJ87dXi94M/s1600/avaliacao+de+desempenho.jpg" border="0" alt="" /></a><br />De modo geral, pode-se dizer que o componente político, inevitável nas organizações – e, por conseguinte, inevitável nas avaliações de desempenho – tem sido deixado ao lado, ou, quando muito, tomado como mais uma das inúmeras fontes de distorção. Por componente político, entendamos tudo aquilo que envolva comportamentos/ações direcionadas à proteção de interesses próprios e de grupos específicos, que buscam o controle sobre recursos, a manutenção da legitimidade, a garantia da sobrevivência profissional e grupal, etc. Este é obviamente um conceito que abrange uma multiplicidade de fenômenos.<br /><br />Quando analisamos criteriosamente os estudos tradicionais uma constatação é inevitável: a de que não é possível erradicar completamente as distorções, que não existe tal coisa como um sistema absolutamente objetivo. Quando analisamos a dimensão política no processo de AD, uma constatação ainda mais importante pode ser feita: que a precisão, embora desejada arduamente pelos profissionais de RH, nem sempre é o principal objetivo dos atores envolvidos neste processo. Desenvolveremos um pouco mais detalhadamente estas duas constatações, com maior atenção para a segunda.<br /><br />A extinção completa do viés e da distorção na avaliação não apenas constitui uma meta irreal, mas, precisamente por essa razão, tem consequências negativas: quando se assume a precisão absoluta como objetivo final do processo, direcionamos esforços de pesquisadores e profissionais de RH à busca de soluções para questões que, afinal, são secundárias (qualidade de instrumentos e sistemas, identificação de viés cognitivo, etc.). <br /><br />A segunda constatação, embora relacionada à primeira, é a meu ver, ainda mais importante. <br /><br />Um olhar realista sobre qualquer processo de AD constata que a <strong>precisão não é – e, por vezes, de fato não deveria ser – o principal objetivo que gestores buscam atingir ao conduzir uma AD</strong>. Assumirmos essa falácia, ou seja, acreditar que os gestores buscam a precisão acima de qualquer outra coisa nos faz chamar “erro” o que na maioria das vezes é um comportamento deliberado e estratégico por parte do avaliador/gestor.<br /><br />De modo geral, os gestores demandam instrumentos de gestão que possuam uma certa margem de manobra, uma certa flexibilidade que o permita utilizar as ferramentas à sua disposição a favor de seus interesses e/ou dos interesses de seu grupo. Não à toa, temos sistemas de AD flexíveis o suficiente para permitir que avaliadores façam ajustes de modo que suas avaliações ganhem as feições necessárias a seus objetivos, imediatos ou futuros. Vejamos então alguns exemplos daquilo que alguns chamariam “erro” de avaliação mas que podem, de modo mais realista e pragmático, ser vistos como comportamentos estratégicos.<br /><br />Com muita freqüência, avaliadores tendem a fornecer uma avaliação de um empregado que superestima o seu real desempenho (quando falamos “real” não supomos que exista tal coisa, mas que existe o “real” desempenho tal como acredita o próprio avaliador). A literatura indica que a inflação de escores de desempenho é uma prática mais comum que imaginamos. Mas então que “erro” é esse? <br /><br />Na verdade, muitas razões podem explicar um acontecimento desta natureza. O avaliador pode fazê-lo para maximizar as chances de seu empregado conseguir um aumento, haja vista a usual conexão, nas organizações, entre desempenho e remuneração/progressão na carreira. Assim ele pode usar o processo como ferramenta motivacional individual ou grupal. Pode também fazê-lo com o objetivo de evitar um confronto futuro com um determinado empregado, poupando-se do desgaste e garantindo o apoio do empregado para futuras empreitadas. Pode ainda inflar uma avaliação com o receio em relação ao fato de que a avaliação fará parte do histórico do empregado. Para proteger alguém, reconhecidamente eficaz outrora, mas que teve um mau desempenho por razões pessoais e, assim, assegurar que o empregado volte a seu patamar de desempenho. Um outro motivo diz respeito à gestão de impressões: em última instância, o desempenho (ruim ou bom) de um empregado é considerado como responsabilidade de seu gestor. Dessa maneira, inflar resultados poderia parecer uma boa maneira de estar "bem na fita". E poderíamos ainda dar vários outros exemplos.<br /><br />Por outro lado, temos as avaliações excessivamente negativas. Por que um gestor “daria uma nota” menor que aquela que ele mesmo acredita que o empregado merece? Ora, assim como a inflação de escores, uma má avaliação pode servir a muitos propósitos estratégicos. Pode parecer aos gestor uma forma de punir um empregado ou um ato isolado de um subordinado. Pode configurar-se uma persuasiva mensagem, de que o empregado não é mais bem-vindo naquela área. Pode ser também uma forma de construir um respaldo para uma futura demissão, estratégia esta cada vez mais comum na medida em que as demissões freqüentemente tornam-se alvo de processos judiciais. Paradoxalmente, os registros de desempenho parecem ser encarados como uma aferição satisfatoriamente objetiva do desempenho, servindo assim de respaldo para o referido fim.<br /><br />Enfim, as estratégias enumeradas apontam para um fato que merece destaque: muito freqüentemente, um gestor não deixará que a busca pela exatidão o atrapalhe na consecução de seus objetivos. O trabalho do gestor consiste em atender uma série de demandas simultâneas e contraditórias e responder a pressões em diferentes direções para que possa realizar seu trabalho e sobreviver na função (cortar custos, motivar empregados, conseguir apoio e recursos, fazer alianças, garantir legitimidade, etc). A AD pode parecer mais um meio de conseguir o que pretende, principalmente junto a seus empregados. Por outro lado, mas em sentido semelhante, cumprir a norma da exatidão pode configurar-se um obstáculo indesejável. Neste sentido, a conformidade ao critério da precisão nas avaliações, objetivo declarado da organização formal, pode parecer ao gestor um tanto limitador...castrador.<br /><br />Dito de outro modo, a AD não é um empreendimento focado no passado – como a visão pautada na precisão parece sugerir – mas principalmente no futuro. <br /><br />As avaliações têm conseqüências para empregados e gestores, servem de insumo para outros sistemas e têm impacto sobre a carreira do empregado, sobre o clima do grupo e, portanto, sobre os resultados da organização. Logo, as avaliações influenciam o futuro da organização, das equipes de trabalho e de seus líderes. <br /><br />Portanto, a pergunta que mais comumente o avaliador faz a si mesmo não é exatamente uma consulta a eventos passados, como “qual foi exatamente o desempenho deste ou daquele empregado?”, mas uma projeção dos cenários futuros decorrentes de suas decisões, como “quais os resultados possíveis de fazer uma avaliação precisa (ou imprecisa – para mais ou para menos)?” ou “o que acontecerá se eu avaliar este empregado como eu de fato o percebo?”, ou ainda “quais serão os espólios de minha avaliação?”. Obviamente, aqui estamos falando de um jogo muito mais complexo do que julgam muitos especialistas. Um xadrez com muitas peças, certamente. <br /><br />Reconhecer o componente político/estratégico presente nas Avaliações de Desempenho é, portanto, um passo necessário na busca de alternativas para seu melhor uso. Negá-lo ou subestimá-lo nos fará lutar contra moinhos de vento e, por conseqüência, nos impedirá de evoluir no processo.<br /><br />Importa ainda ressaltar que o reconhecimento da existência deste componente não deveria ser acompanhado de julgamentos moralistas. Seria, em otras palavras, pararmos de falar em “erros” e passarmos falar em “má fé”. Precisamos entender que essa é uma realidade e que o componente político pode ser, de fato, funcional, importante em determinadas circunstâncias. Por outro lado, o reconhecimento de sua existência deve sim ser acompanhado da consciência de seus potenciais efeitos negativos.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-2343284612268345612010-07-07T06:22:00.001-07:002010-07-07T11:17:50.889-07:00GruposO funcionamento dos grupos é um tema de enorme relevância na Psicologia Organizacional e do trabalho. O texto abaixo é um trecho que traduzi do artigo "<em>Life and Death of Organizations</em>", escrito por Kenneth Gergen. Como teórico do construcionismo social que é, Gergen aborda esse tema de um modo particular. Algo que poderia ser, grosso modo, resumido assim: <br /><br />Os mesmos movimentos discursivos que permitem a organização eficaz de um grupo - proporcionando uma visão compartilhada do “real” e do “bom” entre os membros - carrega consigo as bases para a sua desorganização. <br /><br />Gergen está apontando para um problema intrigante sobre o qual muitos já se debruçaram: à medida que um grupo se desenvolve, que se fortalece em torno de seu objetivo, partilha uma visão, têm normas claras e papéis bem definidos - em outras palavras, à medida que ele "amadurece" - é esperado que surjam - ou tornem-se mais salientes - conflitos e problemas de coordenação com outros grupos. É precisamente neste sentido que muitos atribuem ao líder de um grupo "maduro" o papel de "gestor de fronteiras". Ele passa a se preocupar com a dinâmica intergrupal, já que a dinâmica interna do grupo (tanto aspectos afetivos como relativos à organização do trabalho) não parece requerer tanta atenção.<br /><br />Dito em termos mais próximos do vocabulário do construcionismo social: à medida que a realidade social construída pelo grupo torna-se mais forte e real, à medida que seus membros partilham uma linguagem, bem como valores e critérios de legitimidade, mais estranhos parecem ser aqueles que estão do lado de fora, mais incompreensíveis são seus membros, a linguagem que usam, seus valores e modos de compreender a realidade.<br /><br /><a href="http://sorayaromano.files.wordpress.com/2008/07/conflito.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 300px; height: 300px;" src="http://sorayaromano.files.wordpress.com/2008/07/conflito.jpg" border="0" alt="" /></a><br /><br />Segue o trecho:<br /> <br />"Para sermos sucintos, propomos que a organização efetiva – paradoxalmente – estabelece os fundamentos para a desorganização. Mais especificamente, analisando a importante distinção que Bakhtin (1981) faz entre diálogo que funciona <em>centripetamente</em> (levando a linguagem a uma forma centralizada de organização), e o diálogo que, ao contrário, funciona <em>centrifugamente</em> (desfazendo ou desorganizando formas centralizadas de compreensão). Neste sentido, o que caracterizamos como <strong>diálogo generativo </strong>funciona essencialmente de modo centrípeto para criar uma organização eficaz. No entanto o mesmo diálogo que traz os participantes da organização juntos em um espaço comum de compreensão, funciona também de tal forma que as tradições dialógicas às quais encontram-se engajados podem ser rompidas, suprimidas ou, em uma palavra, desordenadas. Essencialmente, os participantes podem vir a abraçar uma realidade particular, um conjunto de valores e práticas que os afastam de outras formas de vida. A tendência é tornar-se um “homem da empresa","um burocrata","um verdadeiro entusiasta". O resultado disso é uma sutil negação daquilo que se encontra fora da esfera brilhante da organização. O processo centripetal simultaneamente funciona em modo centrífugo. Este problema é agravado por um padrão comum aos pequenos grupos, há muito familiar para as ciências sociais, isto é, a formação "<strong>in</strong>-group/<strong>out</strong>-group". Desde os primeiros trabalhos de Sheriff (1966) até as mais recentes abordagens à identidade de grupo (Tajfel, 1981; Turner, 1991), os pesquisadores têm observado uma forte tendência para os grupos organizados tornarem-se alienados e hostis àqueles que estão fora do grupo. <strong>Os membros de um mesmo grupo celebram a sua maneira de fazer as coisas, seus ideais, e seus membros: os outros grupos compõem um exterior desvalorizado.</strong> (...) À medida que os grupos desenvolvem uma visão compartilhada do “real” e do “bom”, eles tendem a incorporar ou suprimir os discursos construídos “lá fora”. A força hegemônica das comunidades discursivas tende a marginalizar ou alienar aqueles que estão fora delas. Ou, em termos mais práticos, à medida que as organizações se tornam maiores, mais complexas e mais geograficamente espalhadas, mais comunidades discursivas emergirão, cada uma com uma construção particular do mundo, cada uma com um potencial de desconfiança ou animosidade por aqueles que lhes são exteriores. “Bolsões” locais de organização – eficazes para a realização das tarefas diárias como entendidas por aqueles que vivenciam a realidade próxima – carregam consigo potenciais resistências para outros enclaves de significado dentro da organização. A divisão de marketing ignora os problemas de Vendas, Vendas não acredita que o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento está funcionando de modo eficaz, a filial francesa acredita que o escritório central nos Estados Unidos é irracional, e assim por diante. Em suma, onde o diálogo é bem sucedido na organização, há uma pulsão sutil para a desorganização e para a negação recíproca de diferentes grupos".Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-80921709428007617662010-05-18T06:32:00.000-07:002010-10-07T08:08:38.667-07:00Gestão de impressões, gestão de sentidosEm nosso dia-a-dia, dizer que se fala o que se pensa independente da situação ou do seu interlocutor é, por vezes, emitir um elogio a si mesmo. Alguns orgulham-se de ter esse “jeito de ser”. Outros até nomeiam essa característica: “sou frontal”, “sincero” e “tenho personalidade” (coisa que, diga-se de passagem, provavelmente até o Kaspar Hauser tinha). Tais expressões dão ares de virtude a, muitas vezes, uma agressividade gratuita. Bem, mas isso não vem bem ao caso. Voltemos.<br /><br />Enfim, pensar bem o que se diz, considerar o contexto em que se fala, os interlocutores a quem se fala, são estratégias muitas vezes associadas à fraqueza de caráter, à falsidade, à dissimulação. O ser humano “autêntico” deve dizer o que pensa. Dito isto, podemos passar a falar de Gestão de Impressões nas organizações.<br /><br />O termo Gestão de Impressões (GI) pode ser utilizado para designar uma série de modelos e teorias que buscam explicar estratégias utilizadas pelos sujeitos para gerar (e gerir) identidades sociais adequadas às condições em que estes se encontram; e que sejam funcionais aos seus objetivos. Uma forma mais comum de definir a GI é concebê-la como “a tentativa deliberada de os indivíduos influenciarem as imagens que os outros formam deles”.<br /><br />Tradicionalmente – e como fica claro na definição acima – estas estratégias têm sido abordadas sob um espectro moral, com forte destaque a seu caráter negativo, bem como tem sido comumente caracterizadas como enviezamentos e falsidades. Corolário óbvio de uma abordagem moral é, naturalmente, uma ação de combate à Gestão de Impressões.<br /><br />Proponho uma forma alternativa de refletir sobre o tema. Uma abordagem moral é digamos pouco produtiva no sentido de produção de conhecimentos. Assim, ancorado em algumas proposições feitas por Gomes (1993) sugiro que uma análise diferente das estratégias podem revelar toda uma dimensão da vida organizacional, cuja visualização é impossível quando temos à ponta do nariz as lentes de uma visão normativa e moralista acerca do comportamento humano em geral - e nas organizações, especificamente).<br /><br />Para essa reflexão escolho as atividades de gestão/liderança, campo onde podem ser evidenciados muitos comportamentos associados à GI. Contudo, ver o exercício da Gestão nos moldes tradicionais – onde a GI é vista como algo a ser contornado ou eliminado – é absolutamente limitador e proceder assim implica dificuldades intransponíveis no âmbito da compreensão dos fenômenos e, conseqüentemente, das intervenções daí resultantes.<br /><br />A GI relaciona-se, sobretudo, com as estratégias de comunicação – entre sujeitos e/ou grupos – de apresentação de si, dos outros, da empresa, de seus atos, etc. Neste sentido a analisaremos.<br /><br />Como afirmado acima, a forma tradicional de abordar o tema da gestão de impressões, ancorada em cânones da Psicologia Social Experimental, é normativa e moralista (o termo “deliberada” retrata bem isso). Neste sentido, a gestão de impressões é vista como algo que aleija os processos comunicacionais (na medida em que afeta sua transparência), que falseia a realidade.<br /><br />O que Gomes propõe é ter em conta a GI, mas não no sentido de a denunciar. Ao mudar a perspectiva, proporcionamos uma nova inteligibilidade às estratégias associadas à GI. Revelamos outras dimensões para análise. Para isso, torna-se fundamental contrapor alguns dos pressupostos sobre os quais a literatura tradicional está assentada: <br /><br />• que as estratégias de GI são empecilhos para a compreensão da realidade (uma vez que tem como objetivo “deliberadamente” “distorcer” a suposta real imagem do sujeito) <br />• que, independente das circunstâncias, os sujeitos estão sempre em busca de passar uma imagem positiva acerca de si e de seus atos.<br /><br />Ao observar de modo mais cuidadoso o comportamento nas e das organizações, de seus diferentes grupos e principalmente de seus gestores vemos que tais pressupostos estão fragilmente alicerçados. São, de fato, apreensões demasiado parciais da realidade organizacional. <br /><br />Em primeiro lugar, assumir que as estratégias de GI são empecilhos ao alcance de uma “verdade” subjacente é partir da premissa de que a transparência é a norma da comunicação organizacional, ou seja, de que a “boa” comunicação é aquela que garante que a mensagem chegue “ilesa” ao “receptor”. Ao aceitar tal premissa estaremos pintando um quadro substancialmente inexato da comunicação humana.<br /><br />Ora, como Gomes o diz, uma comunicação transparente nas organizações, para além de não ser possível – pois há, inevitavelmente, mediações cognitivas, simbólicas e culturais e, ademais, negociação e atribuição ativa de sentido – pode não ser desejável, uma vez que a comunicação transparente gera efeitos de difícil gestão, expectativas difíceis de corresponder.<br /><br />Em segundo lugar, está o pressuposto de que todos buscam, a qualquer momento dado, produzir nos outros uma imagem positiva de si mesmo e de seus atos. Para além de não ser verificável, tal pressuposto é assumido porque o nível de análise neste caso é o do indivíduo. Quando adicionamos o ambiente, a situação, a cultura organizacional, vemos que nem sempre as estratégias de GI vão no caminho da “boa impressão”. Causar uma boa impressão nem sempre é algo funcional a quem tem um objetivo específico a atingir. Como o próprio Gomes exemplifica, ao nível organizacional, às vezes é melhor parecer estar mal, para assim conseguir sobreviver (conseguir subsídios, renegociações de dívida, dilatação de prazos, etc.). No nível individual, apresentar-se mal frente a pares pode também significar mostrar-se consciente de seus defeitos, sensatez, e neste sentido, evitar críticas e maiores questionamentos.<br /><br />Dito isto, importa abordar a GI enquanto leque de comportamentos estratégicos que são, antes de qualquer coisa, parte essencial do trabalho (principalmente do trabalho do gestor). Tais comportamentos desvelam a dimensão política e os elementos culturais da organização.<br /><br />Daí a importância de não combater tais estratégias, mas analisar a forma com a qual estas de fato contribuem para a gestão eficaz da ação de organizar (comunicar). Não se trata de buscar identificar até que ponto elas estorvam o caminho a uma “verdade” escondida, mas analisar a medida em que permitem a emergência de outras “verdades”, de dimensões culturais da organização ou de sua configuração política, por exemplo.<br /><br />Tal abordagem encontra apoio em alguns pressupostos básicos:<br /><br />1. que a identidade social de um indivíduo é objeto de sua gestão e, ademais, fazer essa gestão não é necessariamente um comportamento negativo, mas antes, esperado. <br /><br />Por exemplo, um gestor não se comunica da mesma forma com diferentes atores organizacionais. Ele pode, em dado momento, precisar transparecer compreensão, consideração ou condescendência aos seus empregados, para conseguir a coesão do grupo e sua aceitação como figura central. Numa reunião com a Diretoria pode ser preciso passar uma imagem de firmeza, de rigidez de modo a garantir uma boa imagem, algo que facilitará sua busca por recursos financeiros para seu orçamento. Enfim, embora a boa parte da Psicologia advogue a existência de uma necessidade intrínseca de consistência na identidade, o que se observa é, muito amiúde, uma flexibilidade e maleabilidade com a qual podemos nos apresentar socialmente, conforme nossas intenções. <br /><br />2. que as estratégias empregadas para gerir impressões revela elementos culturais e políticos da organização<br /><br />Por exemplo, Imaginemos uma empresa fortemente alicerçada sobre a meritocracia e que tem como principal característica a valorização do conhecimento técnico como requisito para o exercício da liderança. Certamente, para legitimar-se na função, boa parte das ações de um gestor dessa empresa será no sentido de mostrar o domínio técnico (investir na própria capacitação, tratar os problemas técnico-operacionais de perto, “bypassar” um operador inexperiente). Numa empresa altamente autoritária e hierarquizada um rompante tirânico e agressivo não necessariamente afetará a imagem do líder. Poderá até ser compreendido como um líder “legítimo” justamente por fazer uso das prerrogativas que o próprio sistema sócio-político da organização confere à função de liderar. <br /><br />Em outras palavras, lançar mãos de estratégias para gerir impressões exige um conhecimento, por parte de quem as emprega, dos aspectos culturais e políticos de sua organização. Analisar tais estratégias constitui um profícuo caminho para o estudo da cultura, por exemplo.<br /><br /><br /><br /><br />Talvez esteja mais claro agora a razão pela qual os comportamentos enquadrados na GI tornam-se particularmente importantes (e freqüentes) nas funções gerenciais. Um elemento que contribui ainda para isso é o fato de que o gestor tem “que se explicar ou prestar contas do que faz e do que diz”. Além de prestar contas há que legitimar-se continuamente frente a uma diversidade de públicos, sendo fundamental para tanto, a gestão dos sentidos que possam ser atribuídos aos seus atos.<br /><br />Essa constante busca por legitimidade é outro fator que faz com que gestores lancem mão de estratégias de GI. É um desafio constante do gestor satisfazer os diferentes critérios de legitimidade assumidos pelas diversas partes envolvidas no contexto organizacional – sindicato, subordinados, pares, diretoria, superior imediato, acionistas, comunidade, etc. <br /><br />Aqui, ser transparente não é algo desejável, é antes um obstáculo ao exercício eficaz de sua função (dita assim a eficácia enquanto a capacidade de responder às demandas que se impõem e, conseqüentemente alcançar a legitimidade necessária). Por outro lado, e a depender da cultura da organização (além de outros aspectos), parecer transparente pode ser uma estratégia adequada embora de difícil execução. De qualquer forma, do ambiente ambíguo, complexo e incerto no interior do qual se precisa fazer gestão pode-se esperar muita coisa, menos transparência.<br /><br />Considerando que transparência e racionalidade são elementos de extremo valor em sociedades democráticas, é compreensível que parte da legitimidade da liderança relacione-se com ambos os critérios (obviamente há variações em função das diferenças culturais, estruturais e políticas entre empresas). Mas como ser transparente e racional frente a uma complexa rede de stakeholders quando isso simplesmente não é possível e, por vezes, indesejável. Ou seja, mais que buscar a racionalidade e a transparência – por serem aspectos valorizados – de fato, importa, na maior parte das circunstâncias importa parecê-lo:<br /><br />“a conceptualização dos aspectos políticos da gestão simbólica mostra como a racionalidade, os objectivos e as preferências podem ser perspectivados como emergindo da acção, em vez de guiarem a acção. (...) a gestão do simbolismo organizacional tem como finalidade legitimar as preferências da coligação dominante, assim como legitimar decisões passadas, redefinindo-as e apresentando-as, no presente, como estratégias. (...) mesmo depois de tomadas as decisões, os gestores continuam à procura de informação, mas o tipo de informação que procuram não diz respeito a alternativas de decisão, antes se relaciona com informação complementar que apóie e confirme as decisões já tomadas (p. 63)”<br /><br />Em tomadas de decisão, por exemplo, o gestor é constantemente confrontado com um ambiente incerto, ambíguo, imprevisível. Ademais, ele verá que a consideração de todas as alternativas possíveis é impossível, haja vista a impossibilidade de ter em conta e processar toda a informação disponível. A decisão, portanto, exigirá do gestor a sua criatividade, as suas interpretações. Ao mesmo tempo terá ele que justificar a decisão tomada perante um grupo diverso de partes interessadas. Logo, a decisão racional e justa é aquela que é defensável, que permite a sua ampla defesa discursiva. Isso porque é necessário, antes de qualquer coisa, parecer racional.<br /><br />Esse é um ponto de fundamental importância para compreender o papel do gestor. Ele é antes de tudo um “gestor de sentidos, um gestor de impressões”. <br /><br />Em seu discurso ele precisará, em determinados momentos, combater as percepções de incerteza e ambiguidade ensejando um discurso de transparência, em outros um certo grau de opacidade será desejável para o alcance de seus objetivos. De uma forma ou de outra, é parte essencial de sua tarefa tentar constranger a liberdade interpretativa dos stakeholders acerca de sua imagem e de suas ações.<br /><br />De modo resumido, as razões pelas quais o tema foi abordado aqui:<br /><br />1. Para realçar a importância de estudarmos as estratégias de gestão de impressões nas organizações, bem como para demonstrar que uma visão normativa pouco nos acrescenta em termos teóricos e tampouco no campo da intervenção.<br />2. Para mostrar que a visão normativa sobre tais estratégias estão fundadas sobre premissas frágeis: a) os sujeitos não estão sempre em busca de causar impressões positivas; b) uma comunicação absolutamente transparente não é senão um objetivo moral – não há lugar para castelo de vidros nas organizações nem devemos buscá-los; c) que os sujeitos têm (e devem ter) uma necessidade de coerência, algo fundamental para a noção de uma identidade social única e pouco mutável;<br />3. Para deixar claro que a identidade social de um sujeito é sim objeto de sua gestão e isso não coloca sobre o mesmo qualquer espécie de aura de falsidade.<br />4. Para sinalizar que a análise de estratégias de GI pode ser uma excelente forma de compreender a cultura organizacional (crenças compartilhadas, pressupostos básicos, valores, etc.)<br /><br /><br /><br /><br />Mintzberg e o Folclore da Gestão.<br /><br />A descrição que Mintzberg faz das atividades dos executivos revela dois pontos essenciais que vimos a abordar: que a comunicação ocupa espaço privilegiado na função de liderar e, ainda, permite-nos visualizar um exemplo da forma tradicional de conceber a GI.<br /><br />Mintzberg começa por separar o “folclore” da “realidade” da função gerencial. Aquilo que o executivo declara fazer não é o que de fato faz. Se perguntado sobre seu papel, dirá que coordena, planeja, organiza, etc. Mintzberg trata essa discrepância como falha, e aponta-a como elemento constituinte de muitos dos problemas da administração. <br /><br />Seguindo a linha que empregamos até agora, mais que buscar uma verdade oculta, a “realidade” do que o executivo faz e ver o discurso como falso ou simplesmente errado, cabe-nos sair do conteúdo da mensagem e ir além:<br /><br />Muito mais que o conteúdo de sua resposta, interessa-nos o que o executivo que responde a estas perguntas “deixa transpirar” quando o faz. Ora, ao dizê-lo, ele deseja que seu papel seja visto sob o prisma da racionalidade, previsibilidade, inteligência, entre outras coisas. Essa é uma forma legítima de se apresentar, de parecer merecedor de seu cargo. Mas, de fato, planejar, organizar e coordenar dizem muito pouco do que o executivo de fato faz.<br /><br />Dentro do que Mintzberg classifica como “reais” atividades do executivo estão vários papéis, os quais ilustram a importância de estratégias de GI. Na verdade, a maior parte dos dez papéis que o autor considera como a essência da função da gestão mantém essa forte relação. <br /><br />Por exemplo, boa parte das atividades do gestor prende-se à imagem de chefe e consiste em atividades de natureza cerimonial as quais reiteram a autoridade e representatividade que precisa ser atribuída à figura do chefe. Em parte associado a este está o papel do líder, que engloba atividades ligadas ao exercício da liderança. Aqui, as atividades giram em torno da gestão da imagem que seus subordinados fazem dele: “será que ele aprova?”, “como ele gostaria que fosse feito esse relatório?”. <br /><br />Mintzberg aponta ainda vários outros papéis fundamentais tais como o de “monitor”, “contato”, “porta-voz”, “manipulador de distúrbios”, “navegador” e, principalmente, “disseminador”. Essa análise do trabalho do gestor, empregada pelo autor, revela sobretudo a natureza comunicacional da atividade da liderar – bem como a natureza estratégica dos comportamentos neles implicados. Logo, liderar de modo eficaz é, em grande parte, comunicar de modo eficaz. Mas que não se entenda que a eficácia signifique clareza e transparência na comunicação.<br /><br />O segundo ponto, é que as conclusões que efetua a partir da análise só são possíveis se enquadradas na visão tradicional de que tratamos aqui. Especificamente quando diz que as principais “dificuldades” enfrentadas pelo executivo constituem efeitos da ênfase que este dá em tratar informações de natureza verbal (na imprecisão de uma única cabeça), na recusa em fazer uso das informações sistemáticas em bases de dados técnicos. Neste sentido, o “hábito” do executivo médio está prejudicando o exercício ideal (entenda-se: racional) da função<br /><br />A partir de sua visão acerca do que a função executiva deve (prescrição) ser, ele a analisa no seio de uma dicotomia infrutífera do ponto de vista da compreensão(Folclore – Realidade). Dicotomia esta que, aliás, enseja várias outras (Ruim – Bom; Falso – Verdadeiro) igualmente paralizantes. Assim, e como não poderia deixar de ser, ele propõe que um dos principais desafios do gestor é encontrar métodos sistemáticos que lhe permitam compartilhar suas informações privilegiadas. Ou seja, a solução é a transparência, a disseminação da "verdade".<br /><br />Esta forma de ver a questão (como problema a ser resolvido) assenta-se sobre o ideal da transparência e, sobretudo, da racionalidade, como se fosse algo a ser buscado no exercício eficaz das funções gerenciais. Quando na verdade, muito amiúde, resolver as questões que se impõem, responder às múltiplas demandas que se apresentam e, ao mesmo tempo, ser racional e transparente são objetivos mutuamente excludentes. Ora, os mesmos processos que Mintzberg entende que estão na base de um problema, são aqueles que permitem a um gestor atender de modo eficaz as demandas que a ele se impõem.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-2068583722031048082010-02-24T09:42:00.000-08:002011-01-24T07:55:01.363-08:00Caça às BruxasOs processos relacionados com feitiçaria acompanharam praticamente toda a Idade Média. Milhares de pessoas, em sua maioria mulheres, foram acusadas de praticar “feitiçaria” e uma grande parte destas encarou a fogueira.<br /><br /><a href="http://www.rumoatolerancia.fflch.usp.br/files/images/305-victormanzano%20(1)-cena%20da%20inquisicao.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 510px; height: 621px;" src="http://www.rumoatolerancia.fflch.usp.br/files/images/305-victormanzano%20(1)-cena%20da%20inquisicao.jpg" border="0" alt="" /></a><br /><br />Mais do que a feitiçaria, a caça fervorosa às suas representantes, desempenha durante esse período, inúmeras funções em diferentes perspectivas: no plano do psiquismo individual, no plano sociológico, do estado e da religião. Concentro-me sobre a função do discurso sobre feitiçaria e feiticeiros ao nível do psiquismo individual. Cito Delumeau:<br /><br />“Graças ao feiticeiro, as desgraças insólitas que atingiam os indivíduos, encontravam uma explicação”.<br /><br />Dito de outra forma: a concepção da feitiçaria desempenhava principalmente uma função explicativa. Ela oferecia uma explicação coerente e – principalmente – inteligível para os acontecimentos. Constituía, portanto, uma forma de combater a ansiedade inerente ao desconhecido, pois nomear o desconhecido é, antes de qualquer coisa, tranquilizador. Não por coincidência as acusações de feitiçaria proliferam de forma mais intensa durante crises econômicas e surtos da peste. Além disso,<br /><br />“as acusações de feitiçaria ajudam indiscutivelmente a descarregar uma agressividade reprimida por um tempo demasiadamente longo, uma tensão muito duradouramente contida; sua função catártica não deixa dúvidas. Assim deslocadas, representadas, as oposições tendem (...) a se resolver no plano da afetividade: o grupo precisa necessariamente escolher um bode expiatório sobre o qual vai polarizar-se a agressividade. Essa descarga emocional (...) acarreta, por eficácia simbólica, a abolição dos conflitos”. <br /><br />Assim, as acusações constituem um forte instrumento de afirmação da norma, já que as suspeitas são levantadas sobre pessoas que, de alguma forma, representam o estranho. <br /><br />“Elas (as acusações) tinham por origem tal pessoa da aldeia considerada malévola por causa de seu comportamento estranho, de suas anomalias físicas ou de má reputação”<br /><br />As acusações de feitiçaria apenas fazem sentido no interior de um discurso onde o mundo rapidamente transforma-se em preto e branco, previsível e, por essa razão, mais “habitável”. A redução das complexidades e a conseqüente simplificação da realidade social e natural constituem artifícios através dos quais manifestam-se os efeitos tranqüilizadores das questões em volta da feitiçaria.<br /><br />Apesar de revestidos de uma pretensa racionalidade, os rituais de inquisição, mais que uma busca criteriosa por provas e evidências, constituíam um instrumento de produção e reprodução de uma verdade anterior a seu empreendimento.<br /><br /><br />De forma semelhante, nos EUA da década de 50, a caça aos comunistas liderada pelo senador McCarthy, pintava um mundo polarizado, maniqueísta, com todos os ingredientes necessários para a euforia coletiva em torno do comunismo: ignorância da população, cultivo sistemático da sensação de ameaça externa, encorajamento de crenças conspiratórias. <br /><br />Em tal contexto, assim como na Europa Medieval, a descarga da agressividade tinha alvos bem definidos. Ao mesmo tempo, o discurso exercia uma função normatizante, já que possibilitava aos americanos levantar suspeitas sobre aqueles que, de alguma forma, representavam desvios da norma e cujas narrativas não obedeciam uma sintaxe aderente à linguagem do discurso hegemônico. <br /><br />No plano individual, e assim como nas suspeitas de feitiçaria do passado, as acusações de comunismo constituíam uma forma aceitável (e compreensível) de exprimir hostilidades voltadas ao outro, já presentes anteriormente.<br /><br />As audições no senado não seguiam procedimentos muito diferentes daqueles descritos nos manuais da inquisição e implementados de fato em tais processos. A função catártica desses rituais de pretensa “extração” da verdade - no caso dos EUA, transmitidos nacionalmente pelos canais de televisão - facilitou a reificação do discurso radical que se ensejava.<br /><br />Neste sentido, mecanismos semelhantes têm operado nos mais diversos grupos sociais através do tempo e espaço, alimentando-se dos mesmos medos e anseios inerentes ao “estar no mundo” (medo do que é estranho, desconhecido e, principalmente, daquilo que é incompreensível) bem como de nossos desejos normativos (a necessidade de “colonizar” nossa realidade). <br /><br />Assim visões de mundo homogeneizantes e maniqueístas são construídas sobre terreno fértil. As organizações de trabalho, como qualquer outro grupo social, apresentam óbvios paralelismos a essas questões, os quais, quase sempre, passam despercebidos pelo discurso pretensamente racional sobre o trabalho. <br /><br />A gestão de pessoas, por si mesma um convite ao que é complexo e ao incompreensível, muito amiúde desperta naqueles responsáveis por ela, a necessidade de pintar um mundo simples, onde o certo e o errado estão claramente à nossa frente. Não à toa os gestores constituem um contigente ávido por certezas fáceis, por soluções cabais e dispostos a promover alguns a "gurus". Tudo isso ajuda a tirar convenientemente o enorme peso da responsabilidade de decidir onde não se sabe ao certo o que se deve fazer.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-32645639476071628872010-02-19T07:24:00.000-08:002010-02-19T07:25:36.897-08:00Professora discutia promoção antes de matar três a tiros em universidade dos EUA<br /><br /><a href="http://www1.folha.uol.com.br/folha/mundo/ult94u693887.shtml">Notícia</a>Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-20402863236205764432010-02-05T03:24:00.000-08:002010-02-05T09:34:15.097-08:00Cultura de EliteFalar em cultura organizacional tornou-se bastante comum. Desde que o "modo de trabalhar" dos japoneses “invadiu” o ocidente, os questionamentos sobre esse aspecto das organizações emergiram não como uma mera curiosidade antropológica, mas - sobretudo dentro da linguagem do "management" - como uma variável essencial para a sobrevivência em termos de competitividade.<br /><br />O debate sobre cultura nas organizações está longe de possuir amenidades. Muitas são as questões polêmicas: Organizações têm ou são culturas? É possível gerir cultura? Que dimensões constituem a cultura de uma organização? <br /><br />Por um lado,aqueles que concebem as organizações como uma cultura defendem a impossibilidade de sua gestão, a impossibilidade de mudar de forma planejada aspectos da cultura. Por outro, gestores e consultores, por sua própria condição de interventores de realidades organizacionais, assumem a cultura como uma variável a ser tida em conta e que precisa ser gerida (mensurada, alterada, monitorada).<br /><br />Independente de assumirmos uma ou outra posição em relação a estas questões, é certo que identificar aspectos culturais numa organização não é um exercício simples. <br /><br />A cultura de uma empresa, em geral, reflete a forma como um determinado grupo de pessoas representa a si mesmo, como organiza sua vida laboral e, em última instância, reflete as maneiras que organização tem encontrado para resolver seus problemas e manter o seu desenvolvimento dentro do contexto em que está inserida.<br /><br />As organizações têm aspectos particulares que podem ser referidos como culturais. Em qualquer organização podemos peceber valores compartilhados (competitividade, inovação, respeito ao meio-ambiente), rituais (como novos membros são recebidos e integrados, como são as festas para celebrar promoções, etc), heróis (o líder fundador, o empregado de outrora que está presente nas estórias e anedotas) normas (alguns comportamentos tácita ou explicitamente encorajados e outros mal vistos), símbolos (logomarcas, títulos, etc.), mitos sobre a história da organização, etc.<br /><br />Apenas para efeito deste texto, partimos de uma concepção funcionalista de cultura e assumimos que as organizações têm cultura. Dessa forma a cultura pode ser coisificada e, claro, concebida em termos de seus elementos constituintes. Essa é apenas uma forma de analisar cultura organizacional. A opção por essa perspectiva deve-se simplesmente por esta tornar mais inteligíveis alguns elementos culturais (como aqueles mencionados acima)a que muitos autores referem. <br /><br />O filme Tropa de elite, sucesso de bilheteria no Brasil, é um objeto interessante de análise uma vez que nele acentuam-se aspectos da cultura de uma organização. O enredo tem inúmeras ilustrações de como aspectos da cultura de uma organização se desenvolvem, como são repassados, materializados nas práticas organizacionais e nas atividades diárias de seus membros.<br /><br /><a href="http://api.ning.com/files/A00ueDSHaNJTLhcPwsU36r70UiajXAoolTgWyk4a7jkHQ-ONqdOs4IkSSFlVNqphOywfFHAOBRMopOpOdxih1QnUN*4FaRtx/FACA_NA_CAVEIRA.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 340px; height: 271px;" src="http://api.ning.com/files/A00ueDSHaNJTLhcPwsU36r70UiajXAoolTgWyk4a7jkHQ-ONqdOs4IkSSFlVNqphOywfFHAOBRMopOpOdxih1QnUN*4FaRtx/FACA_NA_CAVEIRA.jpg" border="0" alt="" /></a><br /><br />Tropa de Elite inicia-se com o discurso absolutamente passional de um membro do BOPE acerca de sua atividade. Para alguém que ocupa um cargo de liderança nessa organização, seu trabalho é algo central. Seu uniforme é deixado no armário ao fim do dia mas a “carapaça” permanece sobre seu corpo. Para o integrante do BOPE a fronteira entre vida pessoal e profissional “deve” ser praticamente inexistente. Logo de início, um valor essencial da cultura do BOPE é revelado: o lugar do trabalho na vida de seus integrantes.<br /><br />Ainda em sua narrativa inicial o líder do BOPE deixa clara a forma como a organização representa a si mesma. O BOPE desempenha uma função social nobre: é um grupo especial criado para atuar em situações de crise efetuando operações de alto risco contra o crime organizado do Rio de Janeiro. A missão de uma organização é parte integrante da cultura de uma organização, é uma de suas partes visíveis. Ela relfete valores organizacionais, conta um pouco de sua história, norteia objetivos e estratégias organizacionais.<br /><br />A forma de posicionar o BOPE no cenário policial carioca revela alguns aspectos da imagem do BOPE que são cultivados e repassados entre seus membros. Em um ambiente onde o crime organizado e a força policial “comum” parecem estabelecer uma relação simbiótica que perpetua a existência disfuncional de ambos os lados, o BOPE é pintado como uma alternativa para a solução das questões que “incomodam” a sociedade (elite e a classe média) carioca. Ora, é nesse cenário que uma organização como o BOPE faz-se "necessária" e, consequentemente, possível. Manter a identidade da organização como algo diferente do que já "aí estava" é fundamental até mesmo como meio de legitimar sua criação e continuidade. <br /><br />Assim, a estratégia de diferenciação é fundamental no desenvolvimento da identidade da organização e, consequentemente, de seus membros. Como qualquer outro grupo, ela é moldada a partir de grupos de referência, quer seja pela oposição (à Polícia Militar do Rio de Janeiro) quer pela equiparação (ao exército de Israel). Mas no BOPE, pelas razões aqui expostas, a explicitação da diferença (até em seu nome "Elite") é uma necessidade em contínuo relevo. Ao falar sobre si mesma dessa maneira a organização confere um sentido de pureza, probidade e até heroísmo. E essa forma de representar a si mesma reproduz-se nas narrativas individuais dos integrantes da tropa.<br /><br />A construção de uma forte imagem é essencial não apenas, como referimos acima, para legitimação de sua existência enquanto organização, mas também ajuda a atrair recrutas cujos valores refletem os da organização, mas também para manter os membros orgulhosos de pertencer à mesma. <br /><br />As formas de representação não estão expressas apenas no discurso de seus líderes e integrantes, elas materializam-se no dia-a-dia pelo uso de um uniforme preto (em oposição ao cinza da polícia militar) com um símbolo bastante peculiar (a caveira com a faca na boca), através dos treinamentos rigorosos, do estrito código de conduta que transparece para os indivíduos de fora da organização, na relação com os demais grupos, etc. <br />Neste sentido, é possível compreender a influência dessa variável sobre os diversos processos organizacionais (ex. Seleção de Pessoas, Treinamento, etc.). As práticas de recursos humanos, assim como os símbolos, ritos, etc, ao mesmo tempo em que refletem valores e crenças comuns, contribuiem para a reafirmação contínua dos mesmos.<br /><br />Vemos, através do filme que muitos aspectos peculiares da organização BOPE estão materializados nas práticas de recursos humanos. Os processos de recrutamento e seleção são um exemplo claro. A entrada de novos membros em uma organização representa uma potencial ameaça à cultura estabelecida, uma vez que estes trazem, via de regra, novas perspectivas, novos valores, novas formas de realizar uma mesma tarefa. Os processos organizacionais envolvidos desde a entrada até a efetivação de um novo membro no BOPE são concebidos para que nada dessa natureza aconteça. Elas constituem um forte instrumento de manutenção cultural.<br /><br />Assim, primeiro é preciso atrair pessoas que, logo à partida, se identificam com os valores e objetivos do BOPE. Isso se faz através da gestão da imagem da organização para grupos de interesse. Os dois recrutas protagonistas do filme são os representantes prototípicos do público-alvo do processo de recrutamento estabelecido. São policiais qualificados, insatisfeitos com a corrupção na força policial, altamente identificados com seu os objetivos “míticos” (combater o crime organizado), e alinhados ao discurso maniqueísta a respeito da relação crime/sociedade que é diariamente veiculado na organização. <br /><br />A propósito, este é um dos valores centrais do BOPE que emergem claramente no filme: o repúdio à corrupção e a valorização da honestidade de seus membros. Tal valor influencia marcadamente o recrutamento e a seleção de seus potenciais membros ao ponto de, durante o curso de formação, a perseguição a candidatos com histórico de envolvimento com corrupção seja não apenas aceita pelos instrutores, mas de fato encarada como “a” forma correta de conduzir o processo.<br /><br />Assim, verificamos que o processo de seleção em si tem um objetivo principal: além de identificar os potenciais membros do BOPE através da avaliação criteriosa de habilidades, conhecimentos, os líderes do BOPE estão avaliando principalmente o grau de aderência dos novos membros ao valores do BOPE. <br /><br />Um objetivo secundário – e complementar – é alcançado indiretamente a partir da maneira como o processo é desenhado: os potenciais membros são socializados com o modo de funcionamento da organização (o rigor, o padrão de excelência exigido, a necessidade de abnegação em nome da organização). Eles entram em contato com partes significativas do “modo de ser” no BOPE, conhece seus símbolos, e aprendem – através dos cantos, por exemplo – o que deve ser valorizado dentro do grupo. Durante esse processo, eles passam a ter um contato inicial com as normas explícitas e implícitas, a conhecer o que é aceito e o que não é, o que é certo e o que é errado. Diferente de outras organizações, onde essas normas tácitas e valores são mais opacas, no BOPE elas estão claramente à mesa.<br /><br />Durante os treinamentos subsequentes o processo de socialização é levado adiante nos mesmos moldes: severa punição dos desvios à norma, estabelecimento de uma hierarquia estrita, introdução às “histórias” que correm na organização, encorajamento de ações em consonâcia com aquilo que a liderança considera correto. <br /><br />Em resumo, os processos de gestão de pessoas no BOPE são sobretudo veículos de reafirmação contínua dos valores e dos pressupostos básicos que veiculam na organização. Eles refletem e ao mesmo tempo possibilitam a manutenção desses que são componentes essenciais da cultura de uma organização. Quer implícita, quer explicitamente, os líderes do BOPE estão absolutamente interessados na gestão da cultura de sua organização. Mais precisamente, estão interessados em manter estáveis seus principais elementos e em uniformizar ao máximo as narrativas que seus membros constróem sobre si mesmos e sobre a organização.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-32211352076929880402010-02-01T08:32:00.000-08:002010-02-01T08:33:56.182-08:00Ato MédicoSegue o link para uma entrevista sobre o Ato Médico<br /><br /><a href="http://www.crp-01.org.br/conteudo/noticias/exibir.asp?codigo=278">ENTREVISTA</a>Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-77671331304022087652010-02-01T08:15:00.000-08:002010-02-01T08:24:59.023-08:00DejoursCaros,<br /><br />Segue o link para a interessantíssima entrevista com Christophe Dejours.<br /><br />"Um suicídio no trabalho é uma mensagem brutal"<br /><a href="http://www.publico.clix.pt/Sociedade/um-suicidio-no-trabalho-e-uma-mensagem-brutal_1420732">ENTREVISTA</a>Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-36073599572512478242009-11-25T08:58:00.001-08:002010-01-21T03:04:23.466-08:00Quando o resultado da avaliação nos fala mais sobre o avaliadorEm texto anterior, postado aqui, foram discutidas as implicações práticas das concepções dos gerentes em relação aos trabalhadores em geral. Essa discussão apoiou-se em alguns pressupostos fundamentais:<br /><br />• As pessoas têm concepções tácitas relativamente estáveis acerca da natureza humana e do comportamento humano (ex.: hipóteses sobre o que motiva pessoas a fazer algo);<br />• Essas concepções podem ser “positivas” (o homem trabalha por prazer; realiza-se através do trabalho; busca o constante desenvolvimento) ou “negativas” (o trabalhador trabalha pelo salário; busca fazer o mínimo necessário, etc.) e são, essencialmente, implícitas;<br />• Tais concepções ou teorias, assumidas tacitamente por gestores, influenciam seu estilo de gestão;<br />• Essas concepções podem ser identificadas e mensuradas através de procedimentos de investigação.<br /><br />Dito isto, passo a falar de um estudo com o qual me deparei recentemente e que tem relação forte com essa temática.<br /><br />O artigo ao qual me refiro (Heslin, Latham & Walle, 2005; disponível gratuitamente na internet) relata o resultado de quatro experimentos que buscaram identificar o impacto das “teorias implícitas” na avaliação de desempenho. <br /><br />Antes de passar aos resultados, importa esclarecer o que, para nosso propósito, constituem as teorias implícitas:<br /><br />“<em>As teorias implícitas são um conjunto articulado de construções mentais que qualquer indivíduo, leigo ou investigador, pode produzir acerca dos atributos pessoais (aptidões, habilidades, personalidade, etc.)”</em><br /><br />O estudo a que me refitro segue uma linha consistente na literatura da área, e especifica o foco da análise na distinção entre <em>Incremental Theory </em>e <em>Entity theory</em>. Estas são duas teorias implícitas acerca da natureza humana que podem ser resumidas da seguinte forma:<br /><br />- Indivíduos que assumem uma “entity theory” concebem atributos pessoais (ex. inteligência) como características relativamente estáveis, fixas.<br />- Indivíduos que assumem uma “incremental theory” concebem atributos pessoais como maleáveis, passíveis de mudança.<br /><br />O objetivo da pesquisa foi identificar como essas teorias – certamente assumidas de forma tácita em diferentes graus por todos nós – afetam o julgamento que gestores fazem do desempenho de empregados, ou seja, como elas afetam o processo de avaliação do desempenho laboral.<br /><br />O primeiro experimento foi realizado com 82 gestores. <br /><br />Em primeiro lugar, os gestores preencheram questionários que buscaram identificar em que medida os pressupostos dos participantes alinhavam-se à <em>entity</em> (atributos pessoais são estáveis, fixos) ou à <em>incremental theory </em>(atributos pessoais são maleáveis, mutáveis). <br /><br />Em seguida, foi-lhes apresentado um vídeo com eventos onde um empregado demonstrava desempenho fraco (especificamente em habilidades de negociação). Em seguida o vídeo mostrou dois episódios onde o mesmo empregado demonstrava boas habilidades de negociação. Os gestores avaliaram o desempenho do empregado do vídeo em ambas as situações. O resultado foi o seguinte:<br /><br />• Com relação à avaliação dos primeiros episódios (mostrando mau desempenho), os escores de desempenho atribuídos pelos gestores não variaram em função das teorias implícitas assumidas pelos mesmos. Contudo, em relação à avaliação dos episódios seguintes (de demonstração de boa performance) verificou-se que os gestores alinhados aos pressupostos da “incremental theory” reconheceram melhor o aumento de desempenho que aqueles gestores alinhados à “entity theory”. <br /><br />Ou seja, gestores que acreditam que os atributos pessoais são maleáveis reconheceram de maneira mais precisa a alteração no comportamento/desempenho do empregado do vídeo, enquanto os gestores cuja concepção aproxima-se da “entity theory” ignoraram de forma mais expressiva tal mudança, atribuindo escores mais consistentes com suas avaliações iniciais.<br /><br /><br />O segundo experimento utilizou o mesmo vídeo. Contudo a ordem foi invertida: os episódios de baixa performance foram mostrados por último. O objetivo foi verificar se as teorias implícitas afetam de alguma forma o reconhecimento, por parte de gestores, de baixo desempenho após observação de episódios de alto desempenho do mesmo empregado. O resultado foi o seguinte:<br /><br />• Novamente foi identificado que alguns gestores reconhecem a mudança negativa no desempenho mais do que outros. Mais precisamente, os gestores com pressupostos consistentes com a “incremental theory” reconheceram de forma mais consistente a mudança no desempenho, conferindo avaliações mais negativas nos episódios de baixa performance do empregado do vídeo.<br /><br />De maneira geral, os autores concluem que, quando comparados a gestores alinhados à “<em>entity theory</em>”, aqueles alinhados à “<em>incremental theory</em>” parecem mais inclinados a interpretar as informações disponíveis no ambiente e utilizá-las para sua avaliação. Em contrapartida, gestores alinhados à “<em>entity theory</em>”, nesse caso, parecem fortemente influenciados pelas primeiras impressões formadas na avaliação e, nesse sentido, tendem a negligenciar as informações subseqüentes relacionadas ao desempenho do empregado. <br /><br />Os resultados dos outros dois experimentos relatados apenas reforçam e refinam aqueles encontrados nos dois primeiros e contribuem para a sustentação das hipóteses iniciais quanto à influência das teorias implícitas na avaliação de desempenho.<br /><br />Tais resultados ajudam a compor um vasto campo de pesquisa que vem reunindo de forma sistemática resultados empíricos que demonstram a influência de características do avaliador em processos de avaliação e julgamento. <br /><br />As implicações para o mundo do trabalho são inúmeras. Os resultados aqui discutidos identificam mais um componente influente nos processos de avaliação de desempenho. <br /><br />Em tese, a avaliação de desempenho busca retratar comportamentos e atitudes do empregado. Contudo, cientes da influência de características do avaliador (teorias implícitas, atitudes e personalidade) e ainda do lugar que o processo de avaliação de desempenho ocupa no sistema organizacional (sua função política, sua relação com demais processos, etc) temos a certeza de que, mais do que qualuqer coisa, temos ali informações que refletem aspectos outros que não o real desempenho do empregado. É importante ter isso em mente quando pretendemos fazer uso dos resultados desse processo.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-61219326030168989062009-11-18T06:11:00.000-08:002009-11-18T06:22:04.485-08:00Automação e TrabalhoO desenvolvimento tecnológico acentuado que verificamos nos pequenos fatos do cotidiano vem, há muito tempo, alterando significativamente o mundo do trabalho. Mais especificamente, a implementação de tecnologias avançadas têm modificado a forma como as pessoas se relacionam com suas atividades e com o trabalho, em geral.<br />Há um texto bastante interessante (Ironias da Automação, de 1983) onde pode-se verificar que o debate dentro desse tema é amplo e razoavelmente antigo. A autora do texto, Bainbridge, aponta-nos alguns dos paradoxos decorrentes do processo de automação de sistemas. Ironias, digamos assim, com os quais a indústria de processos tem de lidar embora nem sempre elas apareçam com fácil inteligibilidade.<br /> É bem verdade que o texto tem mais de duas décadas. Claro está que o conhecimento relativo à automação de sistemas percorreu um longo caminho de acertos e erros, agregando uma série de procedimentos que tornaram o “casamento” homem-máquina um pouco mais tranqüilo. Pode-se dizer, com certeza, que temos hoje sistemas muito mais seguros que há duas décadas. <br />Contudo, algumas das “ironias” apontadas pela autora ultrapassam as décadas pois retratam o que está na essência dos problemas enfrentados pela automação de sistemas de risco. Ademais, as ironias ilustram os problemas enfrentados quando encara-se a automação como panacéia para todos os problemas da indústria.<br />Com grande certeza, pode-se dizer que a automação trouxe enormes benefícios para a indústria: otimizou processos, aumentou a segurança das pessoas e dos equipamentos, instituiu vantagens ergonômicas para trabalhadores, etc. <br />Vista assim sob essa perspectiva, não faria muito sentido falar em ironias relacionadas com a automação. Contudo, na base da visão utópica da automação estão paradoxos. Principalmente quando assumimos que onde a automação goza de status de solução última, está a associação do trabalhador ao erro e à ineficiência. <br />Bainbridge afirma que a necessidade de não depender da capacidade dos operadores está na base da motivação em automatizar sistemas (ou partes significativas destes). Contudo, ao buscar a solução para certos problemas, o processo de automação introduz outros (de natureza distinta) que representam ameaças à confiabilidade do sistema.<br /><br />De fato, a primeira – e mais básica – ironia é apontada pela autora:<br />- Ao mesmo tempo em que os sistemas são automatizados para evitar a dependência na eficácia (duvidosa) do operador, a este último é dada a tarefa de supervisionar e monitorar as falhas desses mesmos sistemas. Ou seja, o designer do sistema que busca eliminar o operador do mesmo, confere a este último o papel (impossível) de árbitro deste.<br /><br />Uma segunda ironia parece mais sutil:<br />- Ao tentar evitar um erro operacional, a automação dos sistemas aumenta a probabilidade de erros de design, os quais são consideravelmente mais complexos para solucionar.<br /><br />Uma outra ainda diz respeito ao desenvolvimento da habilidades e conhecimentos do operador.<br />- Com a automação, o nível de conhecimento requerido para operar o sistema aumenta significativamente. Ora, o conhecimento acerca do processo e as habilidades envolvidas na operação são construídas a partir de longa experiência, de constante feedback de suas atividades. A automação, contudo, impõe sérias dificuldades ao processo de construção desse saber. Ou seja, ao mesmo tempo em que a automação requer mais conhecimento por parte do operador, impõe dificuldades para o desenvolvimento do mesmo. Neste sentido, aumenta-se consideravelmente a necessidade de treinamento e de simuladores de alta precisão para que o operador tenha condição de (e, principalmente, sinta-se apto a) intervir sobre o sistema quando necessário.<br /><br />De forma geral, as observações de Bainbridge nos revelam o quanto a automação, quando pensada negligenciando o componente humano de seu sistema, pode ter efeitos danosos. A visão simplista e negativa do trabalhador que subjaz grande parte das aspirações utópicas da automação, como epítome do progresso humano, pode trazer conseqüências graves para o trabalho.<br /> Se por um lado a automação permite a redução do esforço físico, por outro pode ser também fonte de adoecimento do operador do sistema, a quem é dada uma tarefa absolutamente entediante e penosamente crítica, de grande responsabilidade.<br /> Ao mesmo tempo em que diminui-se a exposição do trabalhador a situações de risco e condições severas de trabalho, impõe uma carga de trabalho mental, a qual pode ser tão severa e perigosa. <br />Finalmente, se a automação por um lado implementa melhorias no processos tornando-os mais eficazes, ela pode precarizar as relações de trabalho e aprofundar a lacuna entre concepção e execução do trabalho, raiz de muitos dos problemas que as organizações enfrentam.Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6912253260900552113.post-55277060575776584392009-11-16T04:19:00.001-08:002009-11-16T08:17:51.249-08:00Liderança e Saúde do TrabalhadorO tempo tem sido curto ultimamente. Em breve devo atualizar o blog com novos textos. Nesse ínterim, deixo aqui o link para uma interessante matéria sobre liderança e seu impacto sobre o bem estar dos trabalhadores.<br /><br /><a href="http://www.bbc.co.uk/portuguese/ciencia/2009/11/091105_stress_managers_mv.shtml?s">TEXTO </a><a href="http://www.bbc.co.uk/portuguese/ciencia/2009/11/091105_stress_managers_mv.shtml?s"></a>Diogo Borbahttp://www.blogger.com/profile/00023503795633167430noreply@blogger.com0