Absurdos e meias-verdades na Gestão: Como praticar a gestão baseada em evidências

Segue tradução de artigo excelente de Pfeffer e Sutton sobre Gestão baseada em evidências. Separarei em três partes. Abaixo posto a primeira.

Absurdos e meias-verdades na Gestão: Como praticar a gestão baseada em evidências

“Ao invés de nos interessar pelo que é novo, deveríamos estar interessados no que é verdadeiro" —Pfeffer's Law

"Se você acha que teve uma idéia nova, você está errado. Provavelmente alguém já a teve. Esta idéia tampouco é original, eu roubei de outra pessoa"
—Sutton's Law

A busca por informações e dados baseados em pesquisas é uma obsessão para aqueles que nos atuam nos mercados de ações. Nessa área, existe um verdadeiro batalhão de analistas, gestores de portfolio e investidores em geral que procuram extrair qualquer vantagem competitiva de tais pesquisas. Essa é talvez uma das razões pelas quais acadêmicos que se dedicam ao estudo e pesquisa em finanças (como, por exemplo, os ganhadores de Prêmio Nobel Myron Scholes, William Sharpe, e Michael Spence) tem sido convocados a trabalhar em Wall Street. A valorização progressiva de decisões de investimento baseadas em evidência também explica porque o recurso a informações privadas – inside trading – é tão rigorosamente regulamentada. DE modo semelhante, essa é a razão porque companhias americanas são proibidas de emitir informações para grupos seletos de analistas e investidores; elas devem, ao contrário, promover coletivas e anúncios simultaneamente acessíveis para o público em geral. A pesquisa quantitativa em mercados de ações é abundante. Empresas como Vanguard, Fidelity, Barclays Global Investors, e centenas de outras vem utilizando dados provenientes de pesquisas para desenvolver produtos e estratégias de investimento.
O potencial ganho advindo do uso de evidências provenientes de estudos válidos é ainda maior quando pensamos na gestão de empresas. Os mercados de ações estão entre os mais competitivos do mundo e, portanto, é difícil usifruir de vantagens informacionais informacionais por muito tempo. Inovações como “junk bonds”, “indexed mutual funds”, e derivativos, por exemplo, foram copiados à velocidade da luz tão logo passaram a ser implementados. No universo das práticas de gestão, imitação é bem mais lenta e menos eficaz; em parte porque tais práticas dependem do conhecimento tácito e das habilidades para implementação; não apenas em conhecimento sobre o que fazer mas sobre como fazer. Ademais, as práticas de gestão resistem ser copiadas em função do poder de precedentes e ideologia. Considere como a Southwest Airlines teve por muito tempo apenas para si o seu modelo de negócios obtendo níveis de lucro sem paralelo na indústria da aviação antes que a JetBlue e outras empresas começassem a copiá-la com sucesso. Ou então perceba o fracasso reiterado dos competidores em alcançar a Toyota em produtividade, qualidade e outros indicadores, ainda que a própria Toyota ofereça tours a seus competidores e que as bases de seu sistema de gestão já tenham sido objeto de várias publicações especializadas.
Em nossa prática, constatamos que a maioria dos gerentes tentam genuinamente agir com base na melhor evidência. Eles acompanham a imprensa especializada, compram livros de gestão, contratam consultores, e frequentam seminários com especialistas da área. As empresas às vezes se beneficiam desses esforços. Contudo, percebemos que os gerentes, de modo geral, fazem pouco uso e avaliam mal aquilo que chamamos de “gestão baseada em evidências"
Antes de qualquer coisa, a gestão baseada em evidências é uma forma de ver o mundo e pensar a respeito da gestão. Ela segue a partir da premissa de que utilizar fundamentos lóggicos e aplicar fatos na medida do possível permitem a gestores realizar melhor seu trabalho. A gestão baseada em evidências está ancorada na crença de que enfrentar os fatos acerca do que funciona e do que não funciona, compreender o perigo que representam as meias-verdades que constituem grande parte da sabedoria convencional sobre a gestão e rejeitar os absurdos que frequentemente passam por conselhos tecnicamente fundamentados, levará as organizações a um melhor desempenho.

Obstáculos no caminho para a implantação da Gestão Baseada em Evidências

Implementar a gestão baseada em evidências é uma jornada, não uma solução rápida. Ao longo do caminho você encontrará obstáculos. É nosso trabalho informar-lhes sobre os mais perniciosos problemas prováveis e dar sugestões sobre como evitá-los, ultrapassá-los ou, pelo menos, mitigar seus efeitos.

Usar dados modifica dinâmicas de Poder

Um ex-estudante que trabalhou na Netscape nos relatou que James Barksdale, um ex-CEO daquela empresa, falou, durante uma reunião, algo do gênero: “se a decisão for tomada com base em fatos (então), os fatos de quaisquer pessoas, desde que relevantes, estão em pé de igualdade. Se a decisão for tomada com base nas opinões das pessoas, então a minha conta bem mais”. O que esta anedota ilustra é que fatos e evidências são grandes niveladores da estrutura hierárquica. Portanto, parte da resistência a práticas baseadas em evidências emerge porque, quando feitas corretamente, elas de fato modificam dinâmicas de poder, substituindo a autoridade formal, a reputação e a intuição por conhecimento. Um comentarista, referindo-se à medicina baseada em evidências chamou isso de “substituir guerreiros por contadores”. Adotar a gestão baseada em evidências provoca reverberações similares no mundo corporativo. Líderes experientes são frequentemente vistos como heróis e venerados por sua sabedoria e capacidade de decisão. Diretores e presidentes poderiam perder muito de sua reputação à medida que suas intuições fossem substituídas, pelo menos às vezes, por juízos baseados em evidências disponíveis para virtualmente qualquer sujeito minimamente educado e com acesso às informações.

Porém, como pesquisas recentes realizadas por Rakesh Kliurana sugerem, líderes menos heróicos e que operam com base na melhor informação e avaliações podem, de fato, promover melhor desempenho organizacional. Isto significa que os gestores precisam tomar uma decisão fundamental: eles preferem ouvir que estão sempre certos ou querem liderar as organizações que de fado têm bom desempenho? Quando Gary Loveman da Harrah's disse a um grupo de estudantes de Stanford que ele frequentemente cometia enganos, que estava disposto a ouvir todos os fatos e análises e que seus fatos e análises não tinham privilégio sobre os demais, esta não era uma mera expressão da verve politicamente correta. Loveman é uma pessoa extremamente competitiva e quer que a Harrah´s tenha sucesso — e o sucesso requer reunir a verdade e a melhor informação para a tomada de decisão e não a deferência a pessoas com base em títulos, posições hierárquicas ou coisas do gênero. Esse tipo de cultura igualitária foi, supostamente, a norma no Vale do Silício — e é ainda evidente em lugares como a Google, com sua orientação acadêmica e de longo prazo. Mas os egos avultam também em empresas do ramo de alta tecnologia e as evidências freqüentemente afetam egos inflados.

Existe uma clara implicação disso tudo para a seleção de gestores – evite a todo custo as pessoas que acreditam que sabem de tudo. Elas não sabem. Pior que isso, elas são incapazes de levar em consideração quaisquer fatos que estejam em desacordo com seus preconceitos. Por essa razão, um de nossos ditados favoritos é “quando duas pessoas sempre concordam, uma delas é desnecessária”. Este é um princípio que nós dois temos aplicado ao prestar consultoria para líderes sobre como interagir com outras pessoas, ajudar empresas a contratar novos empregados ou mesmo aplicando à busca por um coautor de estudos e artigos.

As pessoas não gostam de ouvir a verdade

A frase “não atire no mensageiro” contém uma grande quantidade de verdade. Ela ilustra, sobretudo, o fato de que dar más notícias não é algo que geralmente conquista amizades. As pessoas gostam de dar boas notícias, independente de quão válidas elas sejam, principalmente porque a maior parte delas parece preferir ouvir boas notícias.

O insight importante aqui é que para se ter uma mentira são necessárias duas partes - a pessoa que diz a mentira e, com bastante frequência, o ouvinte que sinaliza de várias maneiras que ela ou ele quer ser enganado(a). Como Gary Loveman explica, suponhamos que ele vá para um cassino que não está funcionando bem. Se a liderança na instalação diz-lhe que eles entendem perfeitamente o problema e sabem como corrigí-lo, ele pode pegar seu vôo de volta se sentindo bem, com a sensação de que as coisas vão melhorar. Se em vez disso dizem-lhe que já tentaram um monte de coisas – basicamente tudo o que podiam imaginar – e que o casino ainda está perdendo para a competição, Loveman e sua equipe têm que efetivamente resolver o problema; possivelmente, ele próprio precisará dar más notícias ao seu chefes, ao conselho de administração, e não poderá voltar contente e seguro.
Mas o importante é que eles podem corrigir o problema, porque possuem dados e fatos. Construir uma cultura de dizer a verdade e agir sobre os fatos requer uma enorme quantidade de auto-disciplina para não apenas estar disposto a ouvir a verdade, por mais desagradável que seja, mas para realmente incentivar as pessoas a dar más notícias, contanto que sejam verdadeiras. Kent Thiry, o CEO da DaVita, disse-nos que os gerentes experientes em sua companhia buscam ativamente problemas e más notícias. Isso porque a boa notícia não demanda quaisquer decisões ou ações; é a má notícia que cria a necessidade de fazer algo para corrigir a falha. E você não pode consertar as coisas ou direcionar esforço e talento para tratar problemas, a menos que você saiba sobre eles. Há realmente apenas uma maneira de contornar essa relutância em enfrentar os fatos: é precisamente compreender consciente e sistematicamente a propensão psicológica das pessoas para querer dar e ouvir boas notícias e, de modo sistemático, trabalhar ativamente contra a mesma.
Para a prática da gestão baseada em evidências você primeiro precisa saber a verdade. E é melhor saber a verdade cedo, quando a situação pode ser remediada, do que mais tarde, quando pode ser tarde demais para fazer alguma coisa

O Mercado de idéias de gestão é confuso e ineficiente

Existe ainda uma outra barreira para a prática de gestão baseada em evidências: o estado lastimável do mercado de idéias de gestão. A triste verdade é que qualquer gestor sensato, consultor ou agente de mudança que sonda o mercado em busca de conhecimento de gestão recebe, de imediato, uma enxurrada de grandes quantidades de conselhos enganadores. O mercado de idéias de gestão está acometido por diversos problemas interrelacionados que afetam qualquer um que busque seriamente a prática da gestão baseada em evidências.

Em primeiro lugar, existe muita informação para uma única pessoa consumir. Há pelo menos uma centena de revistas e jornais dedicados a questões de negócios e gestão. Há pelo menos 30 mil livros de negócios em desenvolvimento e aproximadamente 3.500 novos são publicados a cada ano.

Em segundo lugar, recomendações díspares e desconexas sobre a prática de gestão raramente são integradas de uma forma que torne fácil – ou até mesmo possível – pensar sobre as mesmas. Considere, por exemplo, o livro Business: The Ultimate Resource, uma espécie de enciclopédia que pesa mais de oito quilos e possui 2.172 páginas de grandes dimensões. Os autores alegam que o livro “tornar-se-á o sistema operacional de qualquer organização ou qualquer pessoa em negócios”. Esta alegação é obviamente falaciosa, uma vez que um bom sistema operacional, or definição, se encaixa de forma perfeita e lógica e, infelizmente esta coleção de mais de 150 ensaios e artigos constitui um conjunto aleatório de partes de sugestões e conselhos desconexos. Nenhum esforço perceptível é feito para ligar quaisquer destas partes. Business oferece conselhos sobre uma variedade estonteante de temas, desde a criação de um lugar divertido para trabalhar, passando pelo cálculo do capital de giro, criação de marcas poderosas, até a criação de um website. Além disso, ao leitor não é dada quase nenhuma informação sobre que evidências, teorias ou princípios lógicos sustentam essas milhares de diretrizes, tornando impossível a análise e avaliação da qualidade das mesmas.

Em terceiro lugar, os conselhos que gestores recebem da vasta e sempre crescente oferta de livros de negócios, artigos, gurus e consultores são extremamente inconsistentes. Considere as seguintes recomendações conflitantes, elaboradas diretamente a partir de livros de negócios populares:
a) "contrate um Presidente carismático" b) "contrate um Presidente modesto".
c) "abrace a teoria da complexidade d) "busque a simplicidade"
e) "torne-se uma organização focada em estratégia" f) "não perca muito tempo com planejamento estratégico, pois é de pouco valor".

Quanto mais você olha, mais confuso e desconcertante fica. A tabela 1 (formatação não permite postar aqui) é apenas uma pequena amostra das recomendações conflitantes que gestores obtém do mercado de livros de negócios. Pior ainda, considerando que nem sempre é facil distinguir bons de maus conselhos, gestores são constantemente induzidos a acreditar e, conseqüentemente, implementar práticas de negócios ineficazes. Isso acontece em parte porque consultores e profissionais que vendem idéias e técnicas são sempre recompensados por realizarem um trabalho, só às vezes recompensados por fazerem um bom trabalho, e quase nunca recompensados em função da relação entre seu trabalho e a melhoria do desempenho da companhia. A situação pode ser ainda mais perversa: se os problemas de uma empresa cliente são apenas parcialmente resolvidos, isso gera mais trabalho para a empresa de consultoria.

O executivo sênior de uma consultoria de recursos humanos, por exemplo, disse-nos que, porque programas de remuneração baseada em desempenho quase nunca funcionam bem, os serviços de consultoria são requeridos mais e mais vezes para reparar os problemas decorrentes da implantação desses programas, que seus clientes compraram dessas mesmas empresas. Da mesma forma, enquanto estávamos escrevendo o nosso último livro, um sócio sênior de uma grande empresa de consultoria, comentou que a reengenharia de processos que sua firma tinha conduzido havia sido uma das melhores coisas que já aconteceram. Primeiro, a empresa fez um monte de dinheiro implantando, como consultoria, a reengenharia. Em seguida, fez ainda mais dinheiro com os mesmos clientes, porque descobriu-se que muitas das pessoas "desnecessárias" removidas durante os esforços de reengenharia estavam, de fato, fazendo um trabalho necessário.O resultado foi que seus próprios consultores foram aqueles selecionados para fazer o mesmo trabalho – claro, a um preço muito mais alto – que as pessoas que eles substituíram desempenhavam.

Se você acha que nossas colocações são muito duras, pergunte à sua empresa de consultoria favorita que prova eles têm de que seus conselhos ou técnicas realmente funcionam e avalie as evidências que venham a oferecer usando algumas das diretrizes que apresentaremos mais adiante neste artigo. Há alguns anos, o consultor sênior da Bain, Darrell Rigby, começou a conduzir a única pesquisa que encontramos sobre o uso de várias técnicas e práticas de gestão. Rigby destaca como é estranha a facilidade com que se pode obter boas informações sobre produtos como pasta de dente e cereais, e, ao mesmo tempo, a dificuldade de se encontrar informação sobre as intervenções pelas quais as empresas gastam literalmente milhões para implementar. Mesmo a pesquisa da Bain, ainda que notável em seu mérito, mede apenas a presença e persistência de vários programas e as avaliações subjetivas feitas acerca dos mesmos.

Outro ponto falho do mercado de ideias de gestão é a abundância de analogias superficiais que de alguma forma atraem gestores de todo tipo. Duas das nossas favoritas são: aquelas que têm sido usadas para justificar sistemas de avaliação de curva forçada, tornada famosa através do CEO da General Electric; e a analogia entre negócio e guerra, que tem sido usada para argumentar a favor de medidas duras em relação a concorrência e, ocasionalmente, em direção às próprias pessoas (que são vistos como "males necessários").

Jack Welch, ex-CEO da GE, construiu o argumento para o ranking de curva forçada, uma prática de gestão bastante controversa, da seguinte forma: as pessoas são classificadas na escola; por que, então, elas não deveriam ser classificadas no trabalho? Isso leva à (razoável) conclusão de que as notas na escola são normalmente atribuídas sobre uma base essencialmente comparativa.
Primeiro de tudo – e ironicamente, dada a utilização desta analogia – as evidências sugerem fortemente que os alunos aprendem melhor quando eles não são classificados e certamente quando eles não são classificados em uma curva. Mas colocando este fato de lado, considere uma diferença crucial entre escola e trabalho. Na escola há relativamente pouco impacto da interdependência no desempenho; se você aprender química e seus colegas não, isso não afeta seriamente seu desempenho em química. Aprender é uma questão de você, individualmente, dominar um assunto específico. Cooperação ou trabalho em equipe na escola, pelo menos nos testes, é chamado de trapaça. Por outro lado, as organizações de trabalho são tipicamente cheias de ações interdependentes, onde a sua capacidade de realizar algo depende, essencialmente, da ajuda e cooperação dos outros. Então, se a classificação na curva provoca competição e conflito, as consequências serão muito diferentes entre contextos onde existe interdependência e onde não existe.

Seguir a analogia do negócio como guerra pode ser igualmente enganosa. A analogia implica que você sempre tem como objetivo aleijar e destruir os concorrentes bem como evitar a cooperação com outras empresas em seu setor. No entanto, se essa lógica tivesse sido seguida o Napa Valley nunca se teria tornado uma região vinícola de alto prestígio. Quando Robert Mondavi começou sua vinícola em 1966, ele trabalhou para melhorar a reputação e a qualidade de cada vinícola do vale, e não apenas de sua própria. Essa cooperação preparou as bases para o famoso "Julgamento de Paris" em 1976, onde prestigiados críticos de vinhos franceses confundiram os vinhos da Califórnia com aqueles, classificando os californianos como superiores. Embora os vinhos Mondavi tenham sido provados, os produtores do Chateau Montelena (o top branco) e do Stag's Leap (o top vermelho) apressaram-se para agradecer Mondavi por ajudá-los a ter sucesso. Na verdade, ambos os vencedores, Mike Grgich e Warren Winiarski, tinham trabalhado para Mondavi antes de sair, com sua bênção, para começar suas próprias vinícolas. A generosidade de Mondavi valeu a pena: ele e sua empresa lucraram quando os preços dos vinhos da região como um todo dispararam depois do Concurso de 1976. No entanto, se você ler um editorial de Harvard sobre a vinícola de Robert Mondavi, escrito pelo pesquisador em estratégia Michael Porter, perceberá que ele considera apenas a forma como Mondavi concorre com outras vinícolas californianas como Kendall-Jackson e Gallo. Aparentemente, o foco de Peter na útil, porém incompleta, analogia da “estratégia competitiva” evitou que ele percebesse (ou mencionasse) a cooperação que beneficiou a empresa de Mondavi quando a mesma usufruía do crescente prestígio de Napa Valley.

PESQUISA SOBRE COMPORTAMENTO NO TRÂNSITO

Caros,

Participem da pesquisa do colega Fábio, sobre hábitos no trânsito.

Abç